Ajedrez - antoniomartel.com

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Los seis mandamientos de un proyecto ágil

Este decálogo[1] no pretende ser un sustituto del manifiesto ágil, ni nada que se le parezca. Se trata solo una pequeña recapitulación de los principios y valores ágiles que me parecen más importantes junto a una breve ilustración de por qué funcionan. Ahí van:

Entregarás tu trabajo cada poco tiempo

Con periodicidad fija dejarás ver a tu cliente lo que estás haciendo. De forma regular, le permitirás que lo use, lo pruebe y lo comente. No huirás de su revisión.

Esconder tu trabajo, seguir elaborando de forma encubierta un producto que nadie ha visto, creado solo con tu interpretación de lo que hay que hacer, solo hará que cumplas el presupuesto de forma inmaculada. Lamentablemente, cuando el cliente descubra el producto final, es muy posible que te diga «Esto no me sirve. No es lo que yo necesito. Hay que comenzar de nuevo». A partir de ahí, ya no hay vuelta atrás.

Permitirás cambios a lo previsto

Negociarás las peticiones de modificación a lo pactado. Serás claro con lo que supone cada cambio y lo acordarás sin oponer una resistencia injustificada.

No evitarás que te solicite cambios a lo pactado en el presupuesto. Permitirás que vuelva del revés lo entregado si es necesario.

Evitarás crear un nuevo contrato por cada solicitud de reforma. El contrato original se ideó para resolver un problema del cliente y eso es también lo que pretende la modificación que solicita.

Simplificarás al máximo

No caerás en la tentación de diseñar un producto excesivamente complejo solo para mostrar tus dotes como arquitecto, programador o experto ingeniero. Los artefactos saturados de características y funcionalidades son caros, difíciles de usar, de entender y de mantener.

Seguirás fielmente el Principio KISS (Keep It Simple, Stupid) y venerarás el fenómeno de la Navaja de Occam (cuando se tiene más de una alternativa para resolver un problema, la mejor solución es siempre la más simple de entender).

Trabajarás sin interrupciones

No saturarás al equipo de trabajo con mil cosas que hacer en cada sprint. Ellos mismos elegirán qué pueden hacer en ese periodo de tiempo y no añadirás continuamente nuevas cosas sin justificación. No permitirás que más y más tareas lleguen continuamente al puesto de trabajo evitando la dispersión o que no esté clara la visión del objetivo del sprint.

Conseguirás con esto que las pocas cosas que el equipo decida hacer, las haga bien y no haya que parar continuamente para corregir lo que se terminó de forma apresurada semanas o meses antes.

Entenderás la Ley de Carlson (el trabajo es más productivo y consumirá menos tiempo que si se producen interrupciones). Evitarás los ladrones de tiempo y la multitarea como si del mismísimo infierno se tratase.

Establecerás metas claras

Conocerás la Ley de Parkinson que nos dice que todo trabajo se dilata en el tiempo hasta llegar a ocupar todo el que haya disponible. Te pondrás un objetivo cada poco tiempo y trabajarás en él de forma decidida y sin excepciones.

Evitarás metas abiertas y poco claras como «terminar el proyecto lo más pronto posible» o «completar el trabajo dentro del presupuesto». Establece un fin claro y definido en el tiempo: «En estas dos semanas terminaré el diseño de la antena de forma que pueda conectar un mensaje al dispositivo en el vehículo de reparto».

Temerás también a la Ley de Hofstadter (una planificación siempre llevará más tiempo de lo que prevés, incluso si conoces esta ley).

Entregarás productos de calidad

Huirás del trabajo pobre que, llevado por las prisas, solo entrega soluciones a medio cocer que requieren volver atrás de forma repetida. Abandonarás los parches y las soluciones rápidas como si de maldiciones bíblicas hablásemos. Te mantendrán siempre atareado en asuntos que no son productivos y evitarán que ganes dinero con lo que haces.

Realizarás diseños de calidad, siguiendo los conjuntos de buenas prácticas de tu trabajo. Mantendrás el orden y limpieza en la ejecución necesarias para entregar productos robustos y fiables.

Proporcionarás un entorno tranquilo y sin agobios donde estos diseños puedan suceder. No te dejarás llevar tampoco por el estrés y las prisas. Serás consciente del triple beneficio de la calidad: Una solución rápida hoy, te robará tiempo de mañana; una ejecución hábil y meditada te hará ganar tiempo en el futuro; ambas cosas te proporcionarán tranquilidad para afrontar nuevas decisiones con más acierto.

Imagen de la portada del libro Gestión de proyectos: Agilidad en la práctica de Antonio Martel
Gestión de proyectos: Agilidad en la práctica por Antonio Martel

[1] https://www.fundeu.es/recomendacion/un-decalogo-no-siempre-contiene-diez-puntos-828/

El gobernador y la visita del rey

Pronto vendría el rey a hacer una visita a su provincia. Sería el primer destino en su gira por los departamentos del sur. Era todo un honor y no quería fallar. Él era el gobernador y representante del rey en esas tierras; tenía que llevar el traje más imponente del lugar. Solo estaría un día, por lo que no podía fallar en su elección. Debía impresionarlo en la recepción en su honor si quería contar con alguna posibilidad de llegar a ministro de Gracia y Justicia.

Pidió consejo a sus tres mejores amigos, los que más entendían de moda y los que más elegantes iban a sus fiestas. Todos querían tomar las decisiones más importantes sobre el modelo a llevar. Deseaban impresionar con sus conocimientos sobre moda y estilo al gobernador y ser responsables del impresionante aspecto del máximo jerarca en la provincia. Se reunían cada día para presentarle las mejores telas y broches y comprobar qué tal le quedaban los últimos bordados.

Tantas personas opinando volvían loco al modisto. Un mañana pensaban que el fajín debía ser rojo, otra que azul para destacar sus ojos y una tercera que verde como el color de la bandera local. Nunca se ponían de acuerdo. Apoyar la idea del otro consejero suponía darle todo el crédito a él.

Cuando por fin tomaban una decisión por mayoría, pero uno de ellos quedaba disconforme, días más tarde volvía a la carga y convencía a los otros dos, que terminaban aceptando para no enfadarlo.

Después de meses de trabajo, el gobernador comenzó a quejarse amargamente de lo que se llevaba hecho: No podía ni verlo. Habían apostado ahora por el traje de color verde, pero ya no estaba tan seguro. ¿Y si al rey le gustase más el azul? Desde luego, era un traje impresionante también, pero ¿no habría alguna manera de combinar los dos trajes y así no correr el riesgo de fallar?

La mujer del gobernador, preocupada por la indecisión de su marido, decidió acudir una mañana al lugar de las pruebas. Nada más llegar anunciaba: «Pero ¡Qué bonito está! ¿No podrían hacerme a mí uno igual?». Ante esto, el gobernador coge nuevos ánimos y dice: «¿A que está bonito? ¿Te gusta? ¡Lo he elegido yo en homenaje a los colores de la bandera!». Sin embargo, sugiere otros cambios al pantalón para dejarlo, ahora sí, perfecto. Tampoco le gusta la tela de la chaqueta. Hay que cambiarla, esa tela no es la más apropiada para la visita en verano del rey.

El tiempo se acerca y nada está terminado. Se ha hecho, rehecho y vuelto a hacer con las decisiones del principio. No queda más tiempo para valorar más alternativas. El gobernador disgustado con las prisas del sastre elige un broche cualquiera: «Por esto me gusta hacer las cosas con tiempo». No está contento y no sabe si acertará. Admite en secreto a sus amigos que el traje azul le gustaba más.

Pero ya no quedan más hojas en el calendario; mañana es el gran día. «Si tan solo pudiese contar con un par de horas más», se decía. Las costureras tuvieron que trabajar toda la noche para tenerlo preparado para la mañana siguiente. Si con las prisas se han equivocado en alguna medida o patrón, el gobernador tendrá que acudir a la recepción con un par de agujas sujetando alguna pieza.

Llegó el día del besamanos del rey. Todos los cargos importantes de la provincia estaban allí presentes, esperando para hacer una reverencia al rey. Mientras pasaban frente a él haciendo la genuflexión, les dedicaba una amplia sonrisa a las mujeres y una cálida palmada en el hombro a los hombres. Cuando llegó el turno de nuestro gobernador, le susurró «¡Qué guapo está usted hoy! Me recuerda usted a la Hacquetia epipactis de mi tierra»

«¿Habéis visto lo que me ha dicho el rey? Solo me lo ha dicho a mí. No se lo he oído decir a nadie más», comentaba el gobernador a todo el que lo quería escuchar en la fiesta que siguió a la recepción. Pensaba ahora convertir a la planta esa en símbolo de la región y hacerse un sello con su estampa. Podrían también encargar nueva mantelería para el palacio de la gobernación con bordados en color verde. Él siempre supo que, estudiándolo bien y trabajándolo mucho, sería capaz de hacer la mejor elección: «Todo el esfuerzo hecho y las ocupaciones que he tenido que dejar de lado han merecido la pena».

En muchas de las situaciones de la vida, no tienes ni idea de qué es mejor o que no. Estúdialas brevemente, toma una decisión que crees más acertada y apuesta por ella. Lo demás son opiniones que pueden venirse abajo cuando el traje lo vea el rey o el producto esté en las estanterías de las tiendas. Si, usando los recursos y pruebas suficientes, siempre pudiésemos saber qué va a tener éxito y qué no, no habría productos fallidos en los mercados. Todos serían la próxima revolución en su sector.

No te dejes llevar por la parálisis por análisis o el miedo a perder lo que ganarías con las opciones B, C o D. Procura tener en cuenta también los errores que puedes cometer debido a los cambios constantes en los criterios de elección o todo lo que dejas de ganar mientras inviertes tiempo y dinero valorando terceras y cuartas opciones.

No es bueno tampoco tener más de un Product Owner para nuestro proyecto. Ni los tribunales, ni las democracias son buenas para la toma de decisiones. Elige a alguien sensato y con conocimiento del mercado como Dueño del Producto y confía en que sabrá resolver cuándo no conviene meter más recursos en decisiones que son insondables.

Cuando los sprints hacen daño

Es difícil, pero puede ocurrir si no se hacen las cosas bien. Sucede sobre todo cuando hay tensión en el proyecto; no se está contento con lo que el equipo de trabajo entrega, por lo que se deciden poner unos sprints en marcha. Poco a poco se van entregando cosas, pero la presión no disminuye, aún no es suficiente. Todo el equipo está alerta y preocupado por lo que se pueda pensar de él y su productividad

La Cultura de la Prisa comienza a tomar el control y es una anciana exigente. Lleva desde tiempos inmemoriales exigiendo más y más tributos, no importa la calidad que tengan, solo quiere que se le entregue algo rápido para dejar de gritar. Pero las tareas resueltas deprisa y corriendo que se le entregan solo le crean más apetito. Están huecas y no le sacian su voracidad.

Creemos cumplir con nuestro trabajo sirviendo más tareas cada vez más deprisa, pero cuando alguien las comprueba, vemos que aún tienen detalles por pulir o fallan algunas cosas. Esto genera una sensación de urgencia aún mayor por ver resultados, ansiedad que tratamos de aplacar dándonos más prisa todavía.

Sin calma para hacer las tareas, volvemos a cometer más errores que nos llevan de nuevo a la casilla de salida. No hemos avanzado nada, y para colmo, en el próximo sprint no podremos trabajar en lo que prometimos hacer: tendremos que dedicarlo a arreglar lo que aún no funciona bien.

Durante unas semanas estaremos sumando puntos. Añadimos las cosas más fáciles de hacer, aquellas que podemos entregar rápido o están mejor definidas, pero evitamos terminar lo importante. Lo dejamos para el siguiente sprint o para el otro, nunca hay tiempo para lo trascendente: la Prisa nos agobia con su insistencia.

Es un círculo vicioso del que no podremos salir si no nos paramos con determinación y le plantamos cara a esta condena que, en parte, nos hemos autoimpuesto: No vamos a entregar nada hasta que no haya revisado cada funcionalidad y cumpla con mis estándares de calidad. Si no lo hacemos así, lo entregado hoy para aplacar a esta anciana, estará detrayendo nuestras fuerzas para hacerlo mañana. Tendremos que pararnos frecuentemente a corregir lo hecho. Poco a poco iremos cada vez más despacio hasta llegar a una situación de bloqueo de la que es difícil encontrar salida.

Se trata de una suma de varios de los aspectos del Principio de Laborit: Solucionamos antes lo urgente que lo importante, elegimos hacer antes lo rápido que aquello a lo que nos lleva más tiempo o preferimos hacer lo más sencillo antes que lo difícil.

Pasan los sprints y no acometemos los problemas graves o los asuntos significativos. Sprint tras sprint queremos sumar nuevos puntos para contentar a la Prisa: Corremos el riesgo de estar limitándonos a correr en una rueda de hámster.

Nuevo libro, esta vez con la editorial Anaya

Los que estén suscritos a mi blog probablemente hayan notado que llevo unos meses sin publicar nada nuevo. Si me llevan siguiendo algún tiempo, es probable que recuerden también que en febrero ya anunciaba en Amazon la preventa de mi tercer libro. Un lanzamiento que cancelé avisando que habría novedades más adelante.

Esas noticias parece que se confirman y que van tomando forma de una nueva publicación, pero esta vez con el respaldo de Anaya y su colección de Manuales Imprescindibles. Con el respaldo de esta editorial, y su enorme red de distribución, este libro llegará en septiembre, quizás octubre, a las librerías de toda España y buena parte del continente americano. Será todo un honor verlo en los estantes de El Corte Inglés, Librería Canaima o El Libro Técnico, por citar solo algunos de los centros más populares de ventas de libros solo en Las Palmas GC.

Publicar con Anaya es un gran privilegio, sobre todo si tenemos en cuenta que, después de haber leído de adolescente clásicos de esta editorial como Inteligencia Artificial de Tim Hartnell, terminé dedicándome a la informática o la programación. Otros muchos libros como Programación Java Server de Allamaraju et al. me ayudaron en mi lucha para aprender Java en mis primeros puestos de trabajo como profesional.

No será un libro centrado solo en Scrum o marcos de trabajo concretos, sino que hablaré en él de la gestión de todo tipo de proyectos, software y no software, de equipos de trabajo cohesionados y productivos y de la gestión de productos. Si quieres entender cómo, desde un punto de vista ágil, se puede aumentar la eficacia y el rendimiento de tu equipo o el tuyo personal, además de proporcionar tranquilidad a técnicos y managers, este es tu libro.

Si también quieres saber qué tienen que decir una psicóloga de la era soviética o un atracador de bancos de Pittsburgh sobre la eficiencia en el trabajo, este es tu libro. Podrás comprarlo en otoño de este año, y en el encontrarás muchas historias como estas o anécdotas vividas a lo largo de un montón de años de experiencia profesional.

No se trata de un libro teórico o académico; intenta ser entretenido desde las primeras páginas y animarte a que lo sigas leyendo con atención hasta la última. Pretende ser un libro divulgativo, con el que consigar calar en los lectores las ideas más avanzadas en gestión de equipos de trabajo y proyectos profesionales. Suscríbite a mi blog para mantenerte informado y anímate a leerlo (y comprarlo) cuando por fin se publique.

Contrato con Anaya para nuevo libro. Título provisional: Gestión de proyectos – Agilidad en la práctica

¿Son Agile o Scrum una moda?

A lo largo de estos que años que llevo dedicándome a la Agilidad, varias personas me han preguntado si Agile o Scrum son solo una moda. La mayoría lo hacían preocupados por la respuesta. Otros no lo preguntaban, directamente lo afirmaban. En general, a quién lleva unos meses dedicados a sacar una certificación, o leyendo y estudiando sobre todo esto, les horroriza pensar que no sea más que un nuevo revuelo. Una de esas rebeliones con más alboroto que consistencia. Querían saber si todo ese tiempo invertido en dar lustre a su currículum, o a poner en práctica todo lo que habían leído, les iba a servir para algo.

La respuesta corta a si la Agilidad, Scrum o Kanban son una moda, al menos «mi respuesta corta», es que sí, son una moda ya desde hace unos años. Se han convertido en el nuevo mainstream y no hay jefe de proyectos o técnico que se precie, especialmente en la industria del software, que no diga que es ágil.

La respuesta larga, que continúa a la frase de que la Agilidad es una moda, es que de esta moda quedarán las bases para lo nuevo que vendrá. En una década, quizás dos, una nueva metodología se impondrá que nos convencerá a todos de que esta sí es la nueva panacea. Será escalable y medible, flexible para los técnicos, pero de apariencia seria para los managers. Solucionará algunos de los problemas que tenemos ahora y mejorará además otros aspectos. Pero también estoy convencido de que buena parte de los principios y valores de la Agilidad seguirán siendo válidos, se llame como se llame el nuevo proceso.

Puede que ya no sigamos metodologías algo estrictas como Scrum o que dejemos de hacer reuniones de retrospectiva y gráficas burn-down. Después de todo, la vida se nos va en reuniones, pero es difícil que dejemos de reunirnos a primera hora y contarnos en qué estamos trabajando para luego salir disparados a continuar con lo que estábamos haciendo. Veo difícil también que dejemos de tener sprints, o como los llamemos en el futuro. Ponernos una meta corta con una lista de elementos clara y avanzar poco a poco hasta dejarla cerrada es un elemento básico de casi cualquier técnica de productividad.

Sí, es una moda, pero es lo mejor que sabemos hacer ahora. Aprenderemos cosas nuevas, mejoraremos las anteriores o las ampliaremos, pero hay fundamentos dentro de la agilidad que difícilmente dejarán de ser importantes ¿Cree que alguno de estos valores dejará de ser importante en los proyectos que tendrá en el futuro?

  • La gente de negocio y los técnicos deben trabajar juntos de forma diaria durante todo el proyecto.
  • Construya proyectos alrededor de gente motivada. Deles el entorno, soporte y confianza que necesiten.
  • Se promueve el desarrollo sostenido. Sponsors, técnicos y usuarios deberían ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  • La atención continua a la excelencia técnica y el buen diseño mejoran la agilidad.
  •  La simplicidad es esencial.

Hay otros principios similares a estos. No creo que dejen de ser relevantes por mucho que cambien las cosas, pero si alguien define otros nuevos, bienvenidos sean si aportan mejoras.

Nadie sigue ahora la moda en el vestir de los 60, 70 u 80, pero muchos de los fundamentos de esas modas pervivieron: Los tejidos, el colorido o la ligereza en las ropas evitaban los corsés o los trajes imposibles de principios de siglo. Si excluimos las mayores extravagancias, mucho de lo que vestimos ahora hereda de aquellos años. Seguramente suceda algo similar con la Agilidad; que se adapte y cambie con los tiempos. Nada es eterno.

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