¿Cuántos proyectos conoce que hayan acabado dentro del tiempo y presupuesto estimado sin que haya habido que reducir el alcance del proyecto? Muy pocos ¿No? Esto pasa en casi todos los sectores, no solo en la industria del software, pero probablemente esta industria tiene una tasa de proyectos fracasados más alta que otras. Puede verse esto tras cada uno de los estudios del informe CHAOS del Standish Group que, siendo aún muy discutibles, pueden dar una aproximación del estado de la industria.

Las estimaciones de tiempo y coste de un proyecto se salen de toda escala y se incumplen habitualmente los relucientes diagramas de Gantt hechos al inicio del proyecto ¿A qué se debe esto? Bueno, al menos tiene una explicación científica. Se debe a un sesgo cognitivo que tienen todas las personas no deprimidas. Debido a él, se cae, una y otra vez, por exceso de optimismo en la llamada falacia de la planificación.

Este fenómeno, el de la falacia de la planificación, es debido a que los seres humanos tienden a subestimar cuanto nos va a llevar terminar una tarea. Se es demasiado optimista y siempre se piensa que se va a tardar mucho menos de lo que finalmente va a llevar terminarla.

Lovallo y Kahneman, los autores de esta teoría, realizaron un estudio a los estudiantes de una universidad. En él preguntaron a 87 estudiantes cuánto tiempo creían ellos que necesitarían para terminar su proyecto de fin de carrera. De media estos estudiantes estimaron que tardarían 34 días en finalizarlo el proyecto. solo el 30% de ellos fueron capaces de hacerlo en ese tiempo. La media real empleada en terminar sus tesis fue de 55,5 días, un 63% más de lo estimado.

Este exceso de optimismo es provocado en parte por la llamada ceguera de ausencia (absence blindness). Es el efecto que nos dice que por muy bien que se planifique el proyecto será difícil planificar los imprevistos porque son eso, imprevistos, y no se conocen de antemano. Se planifica todo lo relacionado con las especificaciones del proyecto, pero nos olvidamos de calcular los imprevistos. En nuestra mente, no tenemos en cuenta las vacaciones, bajas por enfermedad, paternidad, maternidad, reuniones, dependencias de otros proyectos, requisitos que no están bien definidos y un larguísimo etcétera.

Todo esto nos lleva además a tener en cuenta la Ley de Hofstadter: “Todo proyecto lleva siempre más tiempo del previsto incluso si se tiene en cuenta la propia Ley de Hofstadter”.

Y si esto ocurre y el proyecto se alarga más de lo previsto, probablemente se caiga todavía en más costes de lo que supone terminar más tarde. Como no se llega a la fecha del fin del proyecto la presión llevará a meter a más gente dentro del proyecto para intentar terminar a tiempo. Lo que se conseguirá es tener que contabilizar gastos extra directos como el salario de estas nuevas personas, pero también indirectos de los cuáles no siempre se es consciente.

Al incluir más personas se olvida que necesitarán formación en el proyecto y que cometerán más errores al ser nuevos, errores a los que habrá que dedicar un tiempo a corregir. Se estima que un nuevo perfil en un proyecto tarda unos tres meses en ser totalmente productivo. Por otro lado, alguien que ya estaba trabajando en el proyecto tendrá que parar lo que estaba haciendo para enseñar a los nuevos. Como ya decía Brooks en los años 70: “Añadir más gente a un proyecto retrasado, hará que se retrase aún más”.

Pero la presión por terminar a tiempo aún hará incurrir en más costes en el proyecto. Las prisas terminarán haciendo bajar la calidad del producto que se produce. Aparecerán más errores que también necesitarán tiempo para ser corregidos, o se saltarían las pruebas para asegurar la calidad del proyecto con lo que saldrá a la venta con defectos. Errores que harán perder la confianza y credibilidad del cliente. Y por supuesto, queremos que este cliente nos contrate de nuevo ¿No?