Hace tan solo unos días he tenido la oportunidad de ser entrevistado por OnTranslation.es, una empresa que proporciona servicios de traducción a, entre otros, el Ajuntament de Barcelona o al Institut Ramón Llull, y a la que pronto le darán el premio a mejor empresa de traducción desde una agencia de UK.

Todo un honor verme entre la lista de entrevistados por el blog de OnTranslation, viendo que entre ellos hay gente como Marta Galligó, Ferran Barbará o Miguel Noguera.

Aquí tienes el enlace a la entrevista, espero que te parezca interesante: Antonio Martel y la gestión de proyectos SCRUM.

Uno de los clásicos de la literatura de la industria del software, Gerald Weinberg en su libro Quality Software Management cuenta en uno de los capítulos de ese libro: «Durante una época de crisis, la mayor parte de la gente está haciendo malabares con muchas tareas al mismo tiempo. De hecho, un síntoma de sobrecarga es el número de gente asignada la mitad del tiempo al proyecto A, 1/7 al proyecto B, 1/23 al proyecto C, y así sucesivamente. Las tareas continúan llegando, y los mánagers simplemente añaden más tareas al personal existente».

A simple vista, vemos que una dinámica así no nos puede llegar muy lejos, pero cuando estamos en medio del jaleo, no es tan sencillo de ver. No queremos añadir más gente, porque esto tiene un coste obvio y porque, de acuerdo a la Ley de Brooks, añadir gente a un proyecto retrasado solo lo retrasaría aún más.

Weinberg indica en su libro que, cuando nos dedicamos a hacer mil cosas a la vez, no lograremos avanzar nada. Es más, iremos mucho más despacio que si solo tuviéramos que hacer una o o dos. Las razones que señala para este fenómeno son muy parecidadas a las que Brooks explica para su ley. En esta serie de pasos Weinberg explica cómo nos vemos metidos en esa espiral:

1. Tenemos una cantidad alta de trabajo por hacer.
2. Encontramos una falta relativa de progreso.
3. Aumentamos la carga de tareas.
4. Con las nuevas tareas necesitamos:
   1. Tiempo para aprenderlas.
   2. Tiempo para los cambios de contexto al saltar entre unas y otras.
   3. Tiempo para la coordinación entre las viejas y las nuevas tareas.
5. Vuelta al paso número 1.

De nuevo, según Weinberg, el único factor que impide que esta táctica nos lleve a peores resultados, es que la gente más sobrecargada simplemente ignore las nuevas tareas que le van llegando. O ignore las antiguas. O ambas.

Parece radical, pero ¿no te has visto alguna vez en una situación similar? Es tal la sobrecarga y te ves tan abrumado con las nuevas tareas que te acaban de llegar que simplemente cierras los ojos y dices: «Al diablo, haré como que no he visto nada. Iré a casa, colgaré el teléfono y cerraré el Skype. Terminaré de una vez eso que debía haber entregado hace dos semana, y a lo que solo le he podido dedicar 3 minutos cada 4 horas».

Una tabla sencilla que Weinberg ha calculado para estimar los efectos perjudiciales de intentar la multitarea cuando nos enfrentamos a varios proyectos al mismo tiempo es:

A poco que lleves algunos años trabajando, seguramente lo habrás vivido alguna vez: tienes mucho trabajo y todas las tareas son importantes. Te interrumpen cada día con una nueva que es aún más urgente que la de ayer. Intentas hacer todo al mismo tiempo y sacas un rato para cada una, pero apenas notas algún avance. No me extraña, según Weinberg, si repartes tu tiempo entre 5 tareas a la vez, de cada jornada de trabajo, solo lograrás un 5% para cada una de ellas. Un 25% de efectividad total de tu día de trabajo.

Desde luego, así es imposible sacar nada adelante y la situación no hará más que empeorar. Plántate y sal de ese bucle. Aprovecha la Ley de Secuencias Homogéneas de Carlson y dedica todo el tiempo que te sea posible a solo una de las tareas pendientes. Ignora las demás. Serás productivo un 100%, cuatro veces más. Ahora solo te quedan 4 tareas.

Aborda la siguiente sin distracciones antes de que llegue una nueva y lograrás avanzar. Solo hay que mantener la cabeza serena e ignorar los cantos de sirena que te dicen que todo es urgente. Como diría Kipling: «Si puedes mantener la cabeza cuando todo a tu alrededor pierde la suya y te culpan por ello; (…)».

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Daniel Kahneman, el conocido psicólogo y premio Nobel, especializado en la economía conductual, nos explica que las metas que nos marcamos son puntos de referencia a partir de ese momento. Todo lo valoramos hasta llegar ahí, pero lo que pase de ese punto, deja de tener nuestro interés.

En su libro, Piensa rápido, piensa despacio, Kahneman nos explica el caso de los taxistas de Nueva York. Se fijan ellos mismos una meta diaria del dinero en carreras que tienen que hacer y dan vueltas y vueltas hasta que lo consiguen y se van a casa. En los días malos esto se traduce en jornadas agotadoras que no acaban nunca, pero en los días lluviosos la gente usa mucho más el taxi en lugar de caminar. Durante esos días de fuertes precipicitaciones, consiguen llegar a su meta pronto y se van pronto a casa a descansar (lo que hará que dejen de haber taxis disponibles y estos sean más escasos y demandados).

Si nos paramos a pensar un poco, veríamos que sería mejor hacer jornadas largas durante los días lluviosos, donde conseguiríamos dinero rápido, pero podríamos irnos a casa temprano durante los días de poco movimiento. Estaríamos «comprando» así ratos de ocio a bajo precio.

La meta diaria que se ha fijado el taxista y la aversión a la pérdida hará que le horrorice quedar por debajo de la media que se ha propuesto y trabaje a destajo durante los días de pocas carreras. En cambio, no le preocuperá lo más mínimo que pueda estar dejando de ganar el dinero de todo una jornada en solo para de horas de un día lluvioso.

Fíjate metas para tus sprints, metas ambiciosas, no demasiado altas de forma que se convierta en ridículo intentar alcanzarlas, pero sí que supongan un reto, un buen logro si lo conseguimos. Si el trabajo sale bien y conseguimos rápido el objetivo principal del sprint, siempre tendremos algo más ahí por hacer y que nos ayudará a sumar todavía más puntos.

No lo conviertas tampoco en un drama si de vez en cuando el sprint sale mal y durante esas dos semanas no conseguimos gran cosa. No pasa nada, es uno de esos días lluviosos. Seguramente hubo algo complejo que se atravesó en nuestro camino. Una vez resuelto, durante las dos semanas siguientes, seguro que podremos sumar mucho más con el camino, ahora sí, más allanado.

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Referencias:

• Kahneman, D. (2017, enero). Pensar rápido, pensar despacio. Barcelona: Penguin Random House.

No lo rellenes por rellenar, por parecer ocupado. Supones que algo productivo debes estar haciendo, pero ¿el qué?. Buscas un tarea sencilla por hacer hasta que comience el próximo sprint y te dispones a hacerla. Después de todo, no vas a estar de brazos cruzados, ¿no? Además, siempre puedes sumar un punto fácil en el sprint actual.

El problema es que casi cualquier cosa que hagas, por pequeña que sea, tiene un coste de mantenimiento, de desarrollo, de errores inesperados, de cambios solicitados después. Tiempo para mostrala en la demo, para revisarla, para corregirla y un largo etcétera. ¿Y si no la entendiste bien o no era tan fácil como parecía? ¿Por qué abrir ese melón?

Parecerás estar ocupado, pero si lo que haces no aporta valor, ¿para qué lo haces? Cada línea de código que produces tiene un coste, son inventario que hay que mantener, que actualizar si otra parte cambia,… Es como el material que produces en una fábrica, para qué lo produces ¿para mantenerlo guardado en el almacén? Eso cuesta dinero. Y Producirlo también.

Comenzar cosas hará que se empleen tiempo y recursos en algo que probablemente quede a medio, que se oxide con el paso del tiempo, que pierda valor y que nadie recuerde cuando se vuelve a retomar. Es como comenzar a abrir fruta, pero solo comer un poco. Luego abres otra y otra, pero no terminar ninguna.

Podrías además estar causando un cuello de botella en un sección diferente u obligando a que otro departamento dedique su tiempo o sus recursos a manejar eso que produces (como al departamento de Calidad o de Operaciones). Si nadie tiene verdadero interés en lo que has hecho, mantener a los «obreros» ocupados te hará sentir mejor, pero te estará causando perjuicio. Es mejor que estén holganazeando, suena mal, incluso es contraintuitivo, pero realmente te costará menos.

Siempre podrás dedicar ese tiempo a un spike, a estudiar lo próximo que vas a comenzar, o a preparar el terreno para lo que necesites. Seguro que encuentras un montón de cosas por hacer. Aunque no vayan a sumar puntos en el sprint actual, ganarás tiempo para el próximo, dónde sí que podrás avanzar mejor con el camino ya asfaltado.

Seguro que conoces esa alegoría popular en las redes sociales, sobre un profesor que enseña a sus estudiantes que un tarro lleno de piedras de diferente tamaño, incluso con arena, siempre puedes terminar de llenarlo con un par de cafés (aunque ya pareciera abarrotado).

Ese símil también nos vale para estas situaciones: si rellenas el tarro con las tareas pequeñas, la arena, nunca habrá hueco para las piedras grandes y de valor. Siempre se retrasa el inicio de la tareas importantes: se está distraido con los pequeños detalles. Para los grandes proyectos nunca se encuentra tiempo. Su slot está ocupado por asuntos diminutos que no están, ni de lejos, entre los objetivos de tu empresa.

Rellenar tu tiempo con cualquier cosa hará que engordes inutilmente tu producto. Haz dieta y evita caer en la tentación de mantenerte ocupado con tareas de poco valor.

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Si has trabajado alguna vez con Scrum, el más popular de los frameworks ágiles, probablemente te hayas dado cuenta de que los equipos trabajan algo más deprisa. Incluso cuando solo se han puesto unos sprints en marcha, el equipo entrega más cosas en esas dos semanas que si no hubiese meta alguna.

A veces, hasta puede llegar a ser un problema: los equipos comienzan a trabajar demasiado rápido ignorando la calidad o si están aportando valor o no (bendito problema, cuando se viene de un equipo bloqueado que no consigue entregar nunca nada).

Achaco ese incremento de la velocidad al simple hecho de que tenemos una meta que cumplir cada dos semanas. Una serie de puntos a los que nos hemos compremetido y que, en menos de lo que canta un gallo, ya tenemos que entregar de nuevo, y así continuamente, semana tras semana. Hemos fijado unos objetivos y alcanzarlos supone un pequeño estrés (pequeño o medio si lo has hecho bien, grande o insoportable si conviertes el proceso en un Scrum del Terror) .

Esto nos los explicaba ya Parkinson hace unas décadas en una de sus conocidas leyes: «El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización». Si hubiésemos entregado todo el proyecto al final del mismo, un año después de haber comenzado, probablemente nos habría quedado todo el trabajo para el final (la fase de pruebas se ejecutaría después de entregado, si quedase presupuesto).

El estrés parece que también es lo que hace que los árboles crezcan más (o que su fruto sepa mejor): a Simcha Blass un ingenerio en Israel, uno de los capataces de una plantación en el desierto de Negev, le llamó la atención sobre un árbol más grande que los demás que estaba creciendo «sin agua».

Estuvieron excavando alrededor del árbol para saber cómo podía ser esto y de donde sacaba el agua. Descubrieron que, efectivamente, el árbol estaba fuera del circuito del agua, pero una tubería cercana goteaba suministrándola del poco que le permitía sobrevivir. El estrés por la falta de agua estaba haciendo a este árbol crecer más que los demás. Así se inventó el riego por goteo en Israel que tanta agua ha ayudado a economizar por todo el mundo.

Es bueno ponernos metas, intentar alcanzar objetivos y
hacer un esfuerzo extra para conseguirlos cada poco tiempo. Deja que los estresores saquen lo mejor de nosotros mismos para llegar a lo que aspiramos.

Establezcamos pequeñas metas, un poco exigentes, algo ambiciosas, para forzarnos a adaptarnos y no dejar que se nos acumule el trabajo. Se trata de sobrevivir lean, sin grasa ni agua en exceso que nos haga ser insípidos. Permite que el estrés te ayude a encontrar soluciones de bajo coste e ingeniosas para los problemas de cada día en tu producto.

Huye también de la financación a espuertas o márcate objetivos como si no contases con ellos. Lo agradecerás cuando tengas que devolver todo ese dinero o dar explicaciones sobre lo gastado.

Sobre los efectos negativos del estrés, o del exceso de este, ya hableremos más adelante.

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Referencias:

• Colaboradores de Wikipedia. (2019, 19 de julio). Ley de Parkinson. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson
• DripWorks (2015, 28 de mayo). The History of drip irrigation. Recuperado de
  https://www.dripworks.com/blog/drip-tubing-and-the-history-of-drip-irrigation

No así el problema que están intentado medir (por lo menos, no siempre).

Durante los años 90, en Europa, a alguien se le ocurrió una solución para reducir los excedentes de leche y mantequilla en la Unión. Demasiados productores de leche estaban haciendo bajar mucho los precios en los mercados. La idea era compensar a los granjeros por cada vaca llevada al matadero.

Para comprobarlo y así poderse garantizar la subvención, el propietario de las vacas sacrificadas debía enviar por correo una oreja del animal. Cuantas más orejas enviaba, más subvención recibía.

Todo fue bien al principio. Imagino la cara de sorpresa del promotor de la idea. Estaba funcionando de maravilla. Miles de vacas lecheras estaban siendo sacrificadas. Pronto se reduciría la capacidad de producción y los precios volverían a la normalidad para todos.

No tardó mucho en verse el problema: la gente comenzaba a informar sobre prados llenos de ganado sin orejas. Estaban cometiendo una atrocidad con los animales, y encima cobraban dos veces por cada vaca, una por la oreja izquierda, y otra por la derecha.

Piensa ahora en lo qué ocurriría si decides premiar a tu equipo con un bono por mejorar las estadísticas que da tu Sonar. Hay bastantes probabilidades de que alguien copie y pegue el Quijote para añadir más comentarios al código. También puede suceder que se pongan a crear tests unitarios por doquier, pero que no prueban nada real, solo mejoran el porcentaje de cobertura. Después de todo, esto es más fácil de hacer que cortar la oreja de un animal.

Pero esto no va a pasar solo si pagas un bono. Si echas la bronca por no tener un código suficientemente comentado, o por no haber terminado suficientes historias este sprint, también de va a pasar. Probablemente pase incluso si simplemente los felicitas por haber sumado más estas dos semanas. Sabrán que lo estás midiendo y están siendo

Corres el riesgo de entrar en un Scrum flácido, uno en el que solo se escogen las historias más fáciles de terminar, aquellas de menos riesgo y menor coste. Solo se apuesta por sumar puntos de forma sencilla. Si el cliente las necesita o si le aportan valor es algo totalmente secundario, lo importante es terminar cuantas más mejor. Así el jefe no se enfada.

Todo pintará muy bien. Las cifras no hacen más que darnos buenas noticias: mejoramos de forma clara el número de puntos completados, cada vez terminamos más historias. Siempre supimos que echar una bronca al equipo iba a funcionar. Desde que los hicimos las estadísticas claramente nos dan la razón (igual que el general israelí que pensó que las broncas funcionaban mejor que los halagos. Ver Regresión a la media tuit de Joan Tubau).

No está mal medir, siempre es bueno saber hacia donde vamos o qué necesitamos mejorar. Pero no te dejes engañar fácilmente, es bastante probable que, tan solo observando, ya estés alterando el resultado (ver Paradoja del Observador en Wikipedia).

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Referencias:

• The Professional Product Owner, por McGreal y Jocham (Value neutrality/Perversion of metrics).
• Paradoja del Observador en la Wikipedia.
• Tuit sobre el sesgo cognitivo de Regresión a la Media, por Joan Tubau.