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Si tienes que preparar un documento muy extenso con todos los requisitos del proyecto para que te lo firmen, puedes estar dando un paso equivocado.

Puede que lo quieras para defenderte si hubo un malentendido y poder decir, «lo siento, esto es lo que se firmó», pero con eso solo ganarás una batalla, el cliente no podrá reclamar nada pero no estará contento. Simplemente, no va a estar contento contigo y no va a llamarte para el próximo proyectos. Esperaba algo distinto. Lo necesitaba para trabajar, y que haya cometido el error de firmarlo no lo va hacer más contento a la hora de pagar.

No hay nada de malo en recoger lo hablado en un documento, pero ten en cuenta que no lo van a revisar. Seguramente ni a firmar. Nadie quiere ser responsable de que en la página 68, tercer párrafo tenga por error: «el informe no será personalizable», cuando en realidad debe decir que sí deber ser personalizable. Si ha habido un malentendido el malestar seguirá igual.

Si realmente quieres solucionar el problema, enseña tu trabajo cada poco en una demo, envíales un vídeo del comportamiento de la aplicación, un informe de estado de lo que estás haciendo esa semana, pero sobre todo, pónselo en producción al poco tiempo de comenzar.

Haz que lo use, no esperes 6 meses o un año a que el cliente lo vea y se dé cuenta de que eso en los que has estado trabajando durante un montón de tiempo no le sirve para nada.

Se suele decir que lo que hace falta para que un proyecto sea exitoso es:

1. Que se haga en el tiempo estimado.
2. Que se haga dentro del presupuesto calculado.

Pero, aunque normalmente no se hable de él, hay un tercer requisito para poder declarar un proyecto como exitoso:

1. Existe una relación cordial y colaborativa entre el director o directora de proyecto y el proveedor.

Si el director de proyecto, el que acepta tus entregables, no te puede ni ver después de acabado el proyecto, no existe posibilidad de que te contrate de nuevo para los siguientes trabajos.

Si has quemado al proveedor, si le has sacado hasta la última peseta, tendrás unas mejores cifras, pero no cuentes con ellos para el próximo proyecto. Perderás un colaborador para el futuro. No hay más juego que dar, no cuentes con sus expertos. Tendrás que recurrir a ese otro proveedor, el que nadie quiere, el que resulta muy barato en el precio/hora, pero que a la larga sale mucho más caro en incumpliminetos, retrasos y fallos.

El trabajo, como casi todo, se basa en relaciones a largo plazo. De nada te vale ganarle una batalla o una discusión al cliente si se termina estropeando la relación. No te va a llamar para el próximo proyecto. No te va a aceptar la próxima propuesta por buena que sea, por poco que cobres.

Es a la larga cuando se gana. Los primeros proyectos, esos donde estás aprendiendo, donde vas mejorando poco a poco, en esos lo pasarás mal. Cuando lleves 10 o 20 proyectos, clientes, proveedores y colaboradores es cuando vas a poder respirar algo mejor.

En una gran cantidad de proyectos, aparece un fenómeno curioso: cuanto más gente hay implicada en un asunto, más difuso es saber quién está haciendo qué y si realmente hay alguien atacándolo.

Se organizan reuniones, se envían emails a decenas de personas y equipos, se escalan los mensajes, pero nadie se siente aludido. Todos parecen pensar «esto no me afecta», «esto lo tiene que mirar mi jefe», «si yo tuviese que hacer algo ya me lo habrían dicho».

Es el conocido efecto espectador: cuando todos son responsables, nadie lo es.

Sucede lo mismo con la asignación de tareas en un equipo, hasta que la tarea no tiene un nombre y apellidos, ningún miembro del equipo la coge para empezar a trabajar en ella.

Lo mejor es:

• Asignar cada acción a una persona concreta.
• Definir un resultado claro.
• Establecer una fecha exacta.
• Comunicarlo directa y claramente a la persona requerida.

No se trata de decir en alto «esto hay que hacerlo», sino «tú tienes este punto pendiente». Ahí es cuando empiezan a desbloquearse las cosas.

Referencias:

• https://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_espectador

La semana pasada escribía Simón Muñoz esta entrada en su blog: https://www.estrategiadeproducto.com/p/el-manager-entrenador-jugador

Esto que describe ahí terminará llegando a España y el resto del mundo. Son corrientes que comienzan normalmente en USA y se van propagando con más o menos acierto país a país, empresa a empresa, tan pronto como algún libro sobre gestión moderna llega a manos de algún gerente.

Este efecto lleva viéndose décadas. Una nueva moda empieza, grita, asusta, se copia, se emula sin entender bien cómo debía funcionar y unos años después la moda se renueva. En ese momento lo cool será decir que aquello era un desastre y la causa de todo mal que aconteció después.

Ahora es el mánager entrenador-jugador, hasta hace poco era Lean Staffing o Slack Reduction. Nuevas ideas vendrán y otras se marchitarán (o quién se acuerda ya de Dare to Lead y las organizaciones Teal?).

Ninguna de estas ideas era totalmente cierta ni el santo grial. Tampoco son totalmente descartables ni ridículas. Solo fueron nuestro último salto de fe, algo que nos abrió un poco la mente hacia otras formas de pensar. Una cosa más a la que estar atento.

Suele existir la cultura o filosofía en muchas empresas por la que se debe mantener al trabajador siempre ocupado, siempre con una carga alta para que aproveche cada minuto de su tiempo y sacar así el máximo provecho de cada euro que se le paga por su sueldo.

Pero para poder lidiar con los problemas inesperados, con las incidencias que nos asaltan sin que estén programadas o con los asuntos que nos pueden hacer perder un cliente de por vida, se debe disponer de algún tiempo libre para reaccionar.

Solo tenemos un determinado número de horas al día, y si vamos con la lengua fuera y la agenda a tope, no vamos a poner dedicar el tiempo que merece una situación de alerta o la estrategia que nos deje ver el cuello de botella. No contamos con ese tiempo ni energía.

Hace algo más de una década, en el periodo en el cerraba mis asuntos en una compañía para empezar en otra unas semanas más tarde, pude resolver algunos de los problemas que más tiempo llevaban atascados. No fue magia. Simplemente, durante ese tiempo dejaron de llegar tareas nuevas, y puede centrarme en entender qué estaba pasando realmente y tomar las acciones que terminaron de darle la puntilla a lo que bloqueaba estos asuntos.

Desbloquéate una tarde, las dos últimas horas del viernes. Cancela las reuniones. Échate para atrás en tu silla sin hacer nada de lo agendado y cruza las manos detrás de la cabeza. En 20 minutos cogerás rápidamente el boligrafo para anotar todo lo que ahora te viene a la cabeza y que te va a ayudar el resto de la semana (o el mes/año).