Hay muchas formas de denominar a la persona que cumple las funciones de Director del Proyecto en la organización que nos contrata. Aquel que tiene la visión del producto que necesita su compañía y que la representa ante el equipo de trabajo. Si pertenece a la organización externa que nos ha encargado el trabajo, el nombre que mejor se le ajusta es el de Dueño del Producto, como hace Scrum, porque es eso literalmente, el ‘Dueño’ de lo que se ha contratado. Si en cambio es una persona de nuestra propia organización la que va a representar al ‘negocio’ en el proyecto suele denominársele Product Manager o incluso Business Analyst según la empresa que le haya dado el cargo. Personalmente, quizás por el tipo de proyecto que habitualmente gestiono, me siento más cómodo llamándolo simplemente Director del Proyecto en el Cliente.
Lo llamemos como lo llamemos, cumple una función muy importante para el éxito de un proyecto. Es el encargado de decidir qué funcionalidades tendrá el producto que se está construyendo, cuáles son importantes y cuáles son prescindibles. Es posible que sea un usuario final del producto por lo que tendrá muy claro qué se necesita para obtener una herramienta útil en su trabajo diario, pero no debe ser útil solo para si mismo o su departamento, sino que deberá tener en cuenta los requisitos de toda su empresa.
Cuando comenzamos un nuevo proyecto, el Director del Proyecto en el cliente y todos los usuarios interesados en el producto final tienen un montón de ideas y grandes expectativas para el nuevo sistema. Lamentablemente, ningún proyecto, por grande que sea, puede contemplar todas y cada una de las sugerencias de sus usuarios. Algunas ideas serían irrelevantes para la mayoría, otras funcionalidades serán demasiado costosas de implementar o llevaría tanto tiempo desarrollarlas que retrasarían la puesta en marcha del producto. Es aquí donde el Director del Proyecto en el Cliente, que conoce bien el mercado y tiene una clara visión del producto, tendrá que priorizar las características más importantes y descartar aquellas que aportan menos valor al resultado final.
Para explicar hasta dónde llegan sus responsabilidades imaginemos que nuestra empresa decide contratar el desarrollo de un nuevo sistema de reserva de billetes de avión. En esta empresa han nombrado a Raúl como Dueño del Producto o Director del Proyecto y tendrá que trasladar a la empresa contratada todos los requisitos y necesidades que el nuevo sistema deberá cubrir.
Raúl tiene una visión muy clara de lo que quiere y está muy ilusionado con el proyecto. También lo están los responsables de IT, marketing y ventas que han elaborado una exhaustiva lista de funcionalidades a incluir en el nuevo producto. Incluso en conversaciones informales, los que serán nuevos usuarios del sistema, le trasladan a diario peticiones de nuevas funcionalidades. Raúl no quiere que se le escape nada importante y anota cuidadosamente todos estos requisitos en un cuaderno.
Al segundo mes de comenzado el proyecto Raúl se da cuenta que el Equipo de Trabajo en la empresa desarrolladora está entregando de 4 a 6 nuevas funcionalidades a la semana y que esta parece su capacidad máxima de trabajo. Está contento con el trabajo que están haciendo pero tiene un problema: en su libreta anota una media de 10 nuevos requisitos a la semana. La lista está creciendo y pronto necesitará un nuevo cuaderno.
Primero solicitó al Equipo de Trabajo que hiciera un esfuerzo para entregar estas diez funcionalidades cada semana. Lamentablemente, no muchas más funcionalidades eran entregadas y, lo que es peor, se comenzaba a percibir que la calidad de las mismas había bajado. En ocasiones incluso había que parar todo para corregir defectos en entregas previas. Si seguían así, la desmoralización y el estrés iban a dominar el proyecto.
Raúl iba a decidir a partir de ahora qué se hacía y qué no. Todas las funcionalidades no iban a poder se desarrolladas, por lo menos no ahora. Algunas tendrían que esperar a una futura versión. Desde luego, la funcionalidad similar al Clippy de Windows para asistir en la compra de los billetes de avión era un claro ‘No’.
Pero ¿cuáles desarrollar primero? ¿qué criterio seguir? Raúl se dio cuenta de que no había relación directa entre el coste de las funcionalidades y su valor para el producto final. Algunas funcionalidades eran fáciles de construir pero otras, en cambio, llevaban mucho tiempo de desarrollo pero no por ello eran las que más valor aportaban. Si preguntaba directamente al Equipo de Trabajo en cuantos días podría estar hecha cada una de las funcionalidades sabría su coste aproximado y si preguntaba a los usuarios por una valoración del 1 al 5 para cada funcionalidad sabría calcular el valor para su empresa.
Si había dos funcionalidades que tienen el mismo coste aproximado pero una tiene valor 1 y la segunda valor 3 estaba claro que se construiría la segunda funcionalidad. Si en cambio, había dos funcionalidades de aproximadamente el mismo valor para la empresa pero tardaríamos 5 días en desarrollar una de ellas cuando la segunda podría estar desarrollada en una horas, también estaba claro en cuál se trabajaría primero.
Raúl sabía que el coste y el valor de cada funcionalidad no eran números absolutos sino solo una aproximación. No sabemos cuánto pesa una manzana pero sí sabemos que es aproximadamente 5 veces más grande que una fresa y que la fresa gusta más (para los que van a pagar por ella al menos) por lo que la fresa se construiría primero. Es un modo fácil de decidir qué aporta más valor y más rápido a nuestro proyecto.
La comunicación es una parte importante de las responsabilidades de Raúl. Deberá estar en contacto directo con el Equipo de Trabajo pero también con las personas de su empresa que tienen algo que decir sobre el producto que se va a construir. Debe ser hábil para saber decir ‘no’ cuando sea necesario. Debe ser práctico también para tomar esta decisión de forma rápida y directa y, además, conocer muy bien su negocio para asegurarse de que se construye lo que realmente aportará valor a su empresa. Todo un papel para Raúl ¿no creen?
