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De cómo Agile y Zara hacen cambiar la industria de la moda americana

En mi última entrada comentaba que no sólo el software puede escribirse de forma ágil. Un libro también podía escribirse usando estas técnicas pero ¿sólo el software y los libros? Por supuesto que no. También las prendas de ropa pueden diseñarse, fabricarse o inventariarse de forma ágil.

Aquí les cuento cómo empresas de la industria de la moda como Zara dan una respuesta ágil al mercado dejando a sus competidores americanos perdiendo cuota de mercado.

Agile para acelerar las ventas en la industria de la moda

El periódico El País cuenta en un artículo con ese título cómo algunas multinacionales americanas están teniendo problemas para adaptarse al ritmo de ventas que tienen dos de sus principales competidores, Zara y H&M.
En el trimestre presentado habían perdido un 6% en ventas y en el ejercicio del último año (2014) su cotización bursátil había bajado un 25% por lo que muchas empresas del mundo de la moda han terminado rindiéndose a las nuevas técnicas comerciales de la fast fashion:

«(…) admite que el viejo modelo de producir la ropa con un año de antelación está desfasado en la era del comercio online. Primero, porque el sistema que sigue es tan rígido que no le permite reducir los pedidos en los artículos que se quedan en la estantería sin vender. Segundo, y casi más importante, está atado de manos cuando una prenda tiene éxito.»

Cómo lo hace Zara

En 2004 la Harvard Business Review analizaba las nuevas prácticas de gestión de Zara y afirmaba sobre ellas que «eran cuestionables, si no, directamente locas» aunque admitía que «La compañía puede diseñar, producir y entregar una nueva prenda de vestir y ponerla en sus tiendas en cualquier parte del mundo en tan sólo 15 días. Ese ritmo no se había visto nunca en el negocio de la moda, donde los diseñadores normalmente pasaban meses planificando la siguiente temporada«.

Zara consigue aumentar su margen de beneficios en un 28% siendo hasta 4 veces más rentable que sus competidores mediante una combinación de márgenes altos, tiempos de venta bajos y reducción del riesgo de inventario.
Tal cómo explica Forbes una de las técnicas ágiles que permitió a Zara mejorar de forma drástica sus resultados financieros fue la de retrasar hasta el último momento la transformación del producto final. Sólo cuando saben qué producto se está vendiendo bien es cuando lo pasan a fabricación. No manufacturan todo su stock antes de que comience la nueva temporada evitando llenar las tiendas de prendas que no aún saben si se venderán bien.

Esto ha hecho que Zara en sus rebajas descuente sólo un 15% de media a los productos que no ha podido vender a su precio original (son pocos). Mientras, otros competidores tienen que aplicar descuentos del 50 al 70% a los productos que no han podido ser vendidos en toda la temporada.
El artículo de Forbes indica también:

«El rendimiento de la gestión ágil en la fast fashion está ya bien documentado, pero aún como en otros sectores, muchos managers americanos están todavía atrapados en la forma de pensar de la gestión tradicional y están siendo lentos para responder.»

Otra de las joyas de la corona que permite a Zara ser tan eficiente en la gestión de su stock para mantenerlo siempre en movimiento es el chip RFID. Gracias a él, han podido reducir hasta en un 90% el tiempo que necesitan para realizar un inventario o para buscar un artículo concreto en la tienda.
Ser tan rápidos inventariando, diseñando o poniendo sus productos en las estanterías aumenta su margen de beneficios y disminuye el riesgo de quedarse con productos que no pueden vender. Como ves, ser ágil es bueno tanto si se trata de vender moda como de escribir software. También es bueno para producir coches como en el caso de Toyota pero esto ya es tema para otro artículo.

Referencias:

La banca también es ágil

Comentaba la semana pasada que la agilidad no está siendo usada solo por los proyecto software sino que también la aplican tiendas de moda como Zara o bancos como ING para su departamento de IT.

Pero ING no es el único banco que utiliza Scrum y otros métodos ágiles en su gestión. También lo hace el banco BBVA Compass, filial americana del BBVA. Su director de informática cuenta sobre los métodos ágiles:

«Los rigurosos y repetitivos procesos de desarrollo de agile nos permiten reaccionar más rápidamente ante los problemas que surgen sin que los plazos y los clientes se vean perjudicados».

«Crear un entorno agile es mucho más que poner en práctica una nueva forma de gestionar proyectos»


«Estamos cambiando nuestra mentalidad, nuestra cultura».

La señora Huesman, directora de la oficina de gestión de carteras del BBVA Compass afirma también que en apenas seis semanas de aplicar la agilidad ya habían evitado retrasos y sobrecostes al identificar los problemas mucho antes que con la metodología en cascada.
Aquí, en España, también lo usa directamente el tan denostado Bankia que empieza a hacer cosas de manera diferente con sus oficinas ágiles (esperemos que sea así siempre). Estas oficinas están especializadas en operaciones y transacciones básicas que comercializan productos sencillos dejando para sus oficinas convencionales cercanas el asesoramiento y los productos complejos.
Las llamadas oficinas ágiles de Bankia son antiguas sucursales reformadas para darles una nueva imagen y que cuentan también con un horario más amplio, hasta las seis de la tarde de forma ininterrumpida.
En Bankia fueron ágiles también en la apertura de estas oficinas. No abrieron todas las sucursales al mismo tiempo sino que en 2013 crearon la primera oficina ágil en Alcalá de Henares (Madrid) como proyecto piloto. Su éxito permitió que otras veinte oficinas más se abrieran ese mismo año. En 2014, la entidad contaba ya con 120 oficinas ágiles a la que se espera que se unan otras 20 nuevas oficinas durante este año.
Según Bankia, la productividad de estas oficinas ha tenido un incremento de «dos dígitos altos» durante el último año dejando el tiempo medio de espera en 3:31 minutos y el de atención en 4:53. Esto supone, según el director de banca particular de Bankia, que desde que los clientes entran hasta que terminaron sus gestiones, han pasado menos de diez minutos.
Parece que incluso sectores tan tradicionales como la banca se apuntan a esto de la agilidad. Está empezando a dejar de ser sólo cosa de informáticos.

Referencias:

Scrum en ING Holanda

ING Holanda había comprobado mediante proyectos piloto que el rendimiento de su departamento IT era, competitivamente hablando, muy desfavorable. Existía una cultura de la burocracia en la organización y, desde el resto de departamentos, había una clara insatisfacción con los servicios que proporcionaba.

El responsable de canales digitales de ING decidió tomar cartas en el asunto poniéndose como meta conseguir el doble del valor que se estaba obteniendo por cada euro que se destinaba a IT. Pidió consejo a un gran número de colegas sobre qué podía hacerse para mejorar el rendimiento de este departamento. La mayoría de ellos apuntaron a Scrum como posible solución. Inmediatamente se reunió con colaboradores de Capgemini para estudiar la adopción de Scrum en ING y en el departamento de IT específicamente.

Los primeros proyectos pilotos con Scrum comenzaron en 2011. El ciclo de vida para esos proyectos se redujo de los 3-6 meses a 6-9 semanas. Inicialmente se usaron puntos de función (FP) para medir la productividad. El ratio euro/FP y la calidad, expresada en defectos/FP, se mantuvieron pero los equipos Scrum habían realizado importantes trabajos de mantenimiento y mejora en el código.

No solo la innovación y la satisfacción del empleado subieron drásticamente sino que también lo hizo la mejora de las habilidades técnicas y la colaboración entre los miembros del equipo de trabajo. Desde los departamentos de negocio de ING comenzó también a aumentar la confianza en el departamento IT a medida que se iba entregando con éxito nuevo software que además era usable.

La reducción de costes en la entrega de software estaba en un rango de entre el 30 y el 50%. El número de incidencias técnicas reportadas se había reducido, en algunos casos, incluso por encima del 30%. La cantidad de releases puestas en producción se aumentó gradualmente para reducir los ciclos y para aumentar el aprendizaje (cuanto antes se ponía en producción antes se aprendía qué era bueno y qué no o como mejorar el producto).

Para septiembre de 2012 el número de equipos Scrum en ING había pasado de 45 a 75. Se esperaba que para diciembre de 2012 todos los equipos de trabajo en ING Holanda hubiesen adoptado Scrum en sus proyectos.

¿Y tú? ¿Pensando en adoptar Scrum en tus proyectos? Quizás te interese continuar leyendo aquí
Jornada sobre cómo «Adoptar Scrum y sobrevivir al intento…», aquí Implementar Scrum y cómo sobrevivir para contarlo o en mi libro Gestión práctica de proyectos con Scrum.
Referencias:
Si te ha gustado este post, puedes encontrar más contenidos que expliquen Scrum de forma práctica y desde su base en mi libro en Amazon Curso práctico de Scrum: Algo más que teoría.

Libro en Amazon: Curso práctico de Scrum: Algo más que teoría
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Scrum en ING Direct

Si son clientes de ING Direct probablemente se hayan dado cuenta que desde hace algún tiempo tienen una nueva web desde la que realizar sus gestiones con el banco. Algunos ya lo sospechábamos pero en esta entrevista a Enrique Ávila, director general del tecnología de ING Direct en España, se confirma: están usando Scrum/Agile para su desarrollo.

Empezaron con un desarrollo pequeño, con las funcionalidades básicas para hacer el 80 o 90 por ciento de las operaciones y dejando otras funcionalidades más específicas para más adelante. Tampoco la lanzaron de una sola vez al mercado obligando a todo el mundo a usar la nueva web sino que la proponían desde el portal de siempre para que la fueran usando los usuarios más avanzados (y probablemente tampoco a todos al mismo tiempo).

Con estos usuarios fueron probando que todo funcionaba bien y corrigiendo o adaptando lo que necesitasen cambiar. Desde entonces han ido incorporando cada poco tiempo más y más funcionalidades según las necesidades del cliente, tanto que ya casi no es necesario visitar la antigua web.

En el vídeo se comenta la adopción de Scrum por ING y cómo era el desarrollo, con equipos Scrum pequeños y multidisciplinares con todas las capacidades para entender al cliente y entregar productos construidos en ciclos muy cortos. A partir del feedback del cliente vuelven a repetir los ciclos de manera más refinada y aproximándose cada vez más a lo que el cliente necesita.

Pero la agilidad no es nueva en ese banco. ING Holanda ya la había puesto en práctica con excelentes resultados. Aquí tienen parte de la historia:

Amir Arooni, un CIO de ING Holanda, decidió que por razones de competitividad, las entregas de los servicios IT de su departamento necesitaban mejoras sustanciales. Los métodos de trabajo y los proyectos en cascada ya no estaban siendo viables y necesitaban un cambio urgente.

Se creó un pequeño proyecto piloto para medir el rendimiento real del departamento. Era un proyecto estimado en 1500 días/hombre (casi un año para un equipo de 5 personas) pero se tardó 11 meses en terminar a pesar de estar involucradas 47 personas y 25 departamentos.

Las entregas eran percibidas como inseguras por la poca fiabilidad de las fechas de finalización y había una alto nivel de burocracia debajo de todo el proceso formal que estaban usando. La forma tradicional de gestionar proyectos basándose en el presupuesto y en el tiempo estaban retrasando enormemente las entregas que estaban lastrando la competitividad del banco.

Amir envió una petición a un gran número de sus colegas pidiéndoles ayuda para tratar con esta situación. Una gran mayoría de ellos apuntó a Scrum como la solución por lo que Amir decidió contactar con Capgemini Holanda para valorar las posibilidades de adoptar Scrum en ING y en su departamento específicamente.

Lo que sucedió en ING después de implementar Scrum lo termino de contar en este otra entrada del blog. Sigue el link: Scrum en ING Holanda.

Referencias:

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Google+ como herramienta de gestión de proyectos

En algunos países herramientas como Basecamp son muy populares para llevar la gestión de sus proyectos pero que tienen un coste elevado para proyectos medios o pequeños (3,000$ al año en el caso de Basecamp). En la empresa en la que trabajo hemos buscado opciones que nos permitan obtener un buen número de las ventajas que obtendríamos si usásemos la herramienta de 37signals pero a un precio más bajo. Como resultado de esta búsqueda hemos encontrado a la red social Google+.

Aprovechando que en la empresa en la que trabajo cada empleado cuenta con una cuenta de Google Apps for Business para nuestro correo corporativo, Google Drive o Google Calendar hemos pensado en dar una oportunidad a esta red social de Google como herramienta para la gestión de nuestros proyectos. Aunque ya la habíamos usado para proyectos más pequeños, es en éste en el que le hemos dado un uso más intenso. Llevamos ya unos cinco meses teniendo a G+ como herramienta de apoyo. Les cuento aquí el uso que le hemos dado y las ventajas que nos proporciona:

Google+ para la comunicación

En lugar de estar enviado un email tras otro a todos los miembros del equipo con las noticias o los eventos del proyecto simplemente entramos en G+ y escribimos una nota en la comunidad del proyecto. Esta comunidad es una especie de círculo privado al que sólo hemos dado acceso a los miembros del proyecto y en el que podemos ver un panel con todas las entradas escritas anteriormente.

Cuando una nueva nota es escrita en el panel del proyecto una pequeña notificación nos llega a nuestra cuenta de correo en forma de campana. De esta manera estamos siempre avisados de que hay una novedad en el proyecto.

En esta otra imagen pueden ver un ejemplo de notificación al equipo de trabajo sobre la planificación de los sprints. En cada sprint se envía la planificación prevista y unas horas antes de un evento se publica un recordatorio de lo que tenemos previsto para ese día: una demo, pre-demo, tests, etc. En este caso es la planificación genérica para los sprints por lo que ha sido marcada (stick) para que figure siempre en la primera posición de todas las entradas:

 

En la esquina superior derecha hay una imagen que indica que esta entrada se marcó con el hashtag #Planificación, como se hace en Twitter, para que podamos buscar por ella de forma más fácil.
En esta otra imagen un compañero anuncia que acaba de finalizar el despliegue en el entorno de demo de la milestone nº 8 por lo que ya está disponible para nuestra demo interna antes de ser liberada al cliente.

Wiki y repositorio de documentos

No solo ponemos anuncios y notificaciones en esta web del proyecto sino que también lo utilizamos como repositorio de información y de documentos. Google+ permite adjuntar documentos a las entradas que publicamos o añadir enlaces. Está limitado a sólo 2GB de información por cuenta pero de momento nos está siendo más que suficiente. También hace sus funciones como wiki ya que podemos encontrar soluciones a problemas que han surgido durante el desarrollo. Aquí por ejemplo tienen una entrada sobre un bug en Windows que impide que se muestren bien unas páginas modales de la aplicación y su posible solución:

 Acceso móvil en la nube

Google+ está en los sistemas cloud de Google por lo que podemos acceder a ellos desde cualquier parte no solo desde nuestras oficinas. Además, en cualquier dispositivo móvil podemos instalar la app de Google+ y acceder a toda esta información, documentos y eventos con solo un par de clics. No necesitamos ninguna VPN o escritorio remoto para acceder a nuestras carpetas de red.
¿Te animas a usar Google Plus para tus proyectos? Haz una prueba primero con tu cuenta de Gmail. Podrás crear una cuenta de Google+ asociada al email haciendo clic en el enlace +Tú que aparece en la parte superior derecha de la página de Gmail. Desde ahí crea una nueva comunidad (clic en Inicio/Comunidades/Crear comunidad), asocia a los miembros del proyecto que quieras (tendrás que invitarlos primero a usar G+) y ya lo tienes todo listo para empezar a gestionar tus proyectos.

 

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