Archivos de Categoría: Blog

Se te ha ocurrido una gran idea, una que va a resolver todas las inquietudes de tu empresa y resolver tu futuro próximo. Será el nuevo producto estrella de la compañía y habrá que apostar fuerte por él. Será difícil y se necesitarán al menos dos años de inversión, pero merecerá la pena, se venderá mucho.

De acuerdo con John Gall, teórico de sistemas y pediatra retirado, es mejor que no se te ocurra acometer ese tremendo proyecto. Va a fallar si no parte de una solución más sencilla que ya esté funcionando.

Gall formuló una ley para el diseño de sistemas que nos viene a decir que un sistema complejo que funciona ha evolucionado siempre a partir de uno previo, más simple que ya funcionaba. Un sistema diseñado desde la nada nunca echará a andar y no podrá ser parcheado hasta hacer que funcione. Tienes que comenzar uno nuevo con uno simple que funcione previamente.

Esta ley explica las ingentes cantidades de dinero gastados en proyectos gigantescos, que pretendieron ser la solución a mil y un problemas, pero acabaron siendo inútiles y excesivamente complejos. Por más dinero que se le añada para intentar arreglarlo no hace sino acrecentar el problema.

En cambio, soluciones menos ambiciosas y más sencillas hicieron fácilmente su camino hasta la cartera de los clientes. Eran más eficientes.

Los diseños complejos nunca estuvieron expuestos las selección natural del entorno o del mercado mientras se diseñaban. Cada una de las cientos de ideas que lo componen no fueron validadas y probadas con el usuario final o el cliente potencial que las iba a usar. Simplemente alguien pensó que lo mejor era que el aparato vuele, hable, ande y nade.

Construye mejor un pequeño prototipo con una o dos funcionalidades: pruébalo, enséñalo, haz que lo usen. Gusta? Construye un producto mínimo viable y trata de vénderlo. Funciona? Demandan más cosas? Hazlo ahora un poco más complejo.

Ponerlo en el mercado, enseñarlo a clientes potenciales te permitirá validar tus supuestos. No esperes a tener invertido un millón de euros en él. Quizás tu producto sea el ornitorrinco de las especies. Deja que la evolución y la selección natural intervengan y te digan si es mejor ponerle pico de pato o cola de castor.

Si el mercado, en cambio, te muestra su indeferencia, pivota e intenta darle una vuelta a tu producto. Quizás haya más suerte con otra orientación o dirigiéndote a otro nicho. Si aún así, las masas no se muestran entusiasmadas por sacar su VISA, quizás sea el momento de apostar por otro proyecto. No hay un gran problema, solo habrás perdido un sistema sencillo y unos cuantos prototipos.

Referencias:

• MBA Personal, de Josh Kaufman
• John Gall en la Wikipedia.

A más de uno le sonará esta situación:

• Tienes muchas tareas entre manos, muchas otras pendientes de hacer y otro tanto que deberías estar haciendo.
• Estás tardando mucho en entregar cualquier cosa. Desde que te lo piden hasta que lo entregas pasan semanas, incluso meses.
• Algunas no llegan a hacerse hasta que alguien no pone el grito en el cielo y te obliga a aparcar todo lo demás para hacer lo suyo.

A todo eso le sigue otra cadena de pensamiento:

• Quizás si retrasas la hora del almuerzo hasta las 16:00 o las 17:00 puedas sacar algo de tiempo. Te quedarás hasta las 19:00 y este fin de semana (y el próximo) aprovecharás para adelantar trabajo.
• Esto es culpa de tu jefe que te manda todo el trabajo a tí.
• Esto es culpa de tus compañeros que se pasan el día haciendo el vago. Si ellos trabajaran también todos los días hasta las 21:00, tú no estarías así.

Trabajas y trabajas, incluso se contrata a alguien más, pero no consigues cambiar la situación. El trabajo se sigue acumulando y cada vez tárdas más en entregar lo que te piden.

¿Cómo nos hemos metido en este lío? o mejor ¿cómo podemos salir de él? Pues con algo tan fácil (o tan difícil) como darte un respiro. Reservar un margen, un hueco para levantar la cabeza y coger resuello, pensar cómo mejorar o para hacer hueco para terminar esas cosas que tardaron un poco más de lo previsto.

En la Teoría de Colas, el matemático británico John Kingman definió una fórmula que predice el tiempo de espera medio en una cola. Sí, una cola como las que se forma ante la caja en un supermercado, pero también la cola espera por una cama en una UCI en estos días de coronavirus.

Cómo no, del mismo modo predice el tiempo que tendrá que esperar la gerente por tu informe semanal, por el registro de horas y por los tres análisis a los que te comprometiste. Todavía nos has terminado los primeros, pero ya llegan las fechas comprometidas para el siguiente.

Esa fórmula de Kingman viene a ser algo como esto:

E = [ V ] * [ u / (1 – u) ] * [ T ]

Donde «E» es el tiempo de espera medio hasta que nuestro trabajo es procesado, «V» es el coeficiente de variación de las tareas, «u» es el porcentaje de que estamos ocupados y «T» es el tiempo medio que tardamos en terminar cada trabajo.

Esto divide la fórmula en tres partes que aumentan, cada una de ellas, el tiempo medio que tardamos entregar lo que nos han pedido. Ese tiempo de espera será más alto si:

• «V» es alta: es decir, hay una desviación media alta entre lo que terminamos en terminar unas cosas y otras. Por ejemplo, si para unos informes tardamos 2 horas, pero para otros 10 días.
• «T» es alta: si tardamos mucho tiempo en terminar cada tarea. Lógico que tengamos que esperar mucho, no?
• «u» es alta: Si estamos muy ocupados.

Fijémonos ahora en este último punto. Tardaremos mucho si estamos muy ocupados, eso es claro a todas luces, pero ¿cuánto más tardaremos? Mucho, de hecho si estamos casi un 100% ocupados, el tiempo de espera tenderá a inifinito.

Veámoslo con un ejemplo: Si estamos un 80% ocupados, tardaremos solo 4 unidades de tiempo (horas o días) en responder con el trabajo hecho, pero si estamos ocupados un 98% del tiempo (0,98/(1-098)), tardaremos 49 unidades de tiempo. Diez veces más!

El libro The Phoenix Project nos lo pinta así:

Bloquea en el calendario dos horas cada día, o un día a la semana, sin reuniones, sin tareas prefijadas. Úsalas para acabar con tranquilidad lo que lleva tiempo arrinconado, o lo que ayer no pudiste terminar. Úsalas para esas mejoras que te permitirán ir más rápido otro día o para estudiar el lío en el que andas metido.

Si llega algo nuevo ese día, apárcalo, anótalo y trátalo como lo demás en tu lista de cosas pendientes. No dejes que el día a día te convierta en un hamster en su rueda. Bájate, bebe agua y come algo de alpiste. Ya te subirás a la rueda luego, cuando tengas todo algo mejor organizado. Bajará, y lo hará mucho, el tiempo que tardas en terminar las cosas.

Referencias:

• The Phoenix Project de Gene Kim et al.
• Don’t Let Planned Work Ignite With Incandescent Fury — Takeaways from «The Phoenix Project» de Yordi Verkroost.
• Muri and Mura: Kingman’s Seven Lessons de Rob van Stekelenborg.
• Fórmula de Kingman en la Wikipedia.
• Slacking off at work is a demostration of your time management skill prove by maths por Chris Choy.

O la otra. Mejor a finales de mes, pero quizás te vuelva a decir lo mismo. Con suerte después del verano… Te suenan frases como esta? Sabes que si está terminado para fin de año serás afortunado.

Si es a un compañero al que le tienes que pedir un rato de su tiempo, te volverá loco dándote largas, pero no harás más que incrementar su estrés si se lo recuerdas cada poco. Al cliente de este tipo de servicios le podrán los nervios y la frustración. Quizás decida buscarse a otro proveedor que le dé tiempos de respuesta más cortos.

Quién se encuentra en esta situación en su trabajo se encontrará agobiado por la carga de trabajo, pero también por un sentimiento de impotencia: sabe que no está dando tiempos de respuesta razonables, y más de una vez se habrá llevado una bronca de un cliente por ello.

En cambio no se sentirá mal por su trabajo. Está haciendo todo lo que puede y más. Trabaja al 100%, no se toma un minuto de descanso y es habitual que trabaje 1 o 2 horas más cada tarde. Algún fin de semana que otro también cae. Sencillamente, no ve que pueda hacer otra cosa. Desde luego, no se le puede reprochar nada ¿o sí?

Weinberg, en uno de sus libros, nos dice: «Busy managers, means bad managers». No podemos estar ocupados al 100%, debemos tener un minuto libre para reflexionar si lo que estamos haciendo tiene sentido, si puede mejorarse o simplificarse, incluso si merece la pena que lo hagamos.

Debe haber un margen (una holgura o slack como se diría en eXtreme Programming) para escuchar lo que nos están diciendo, para estar atentos a los problemas, o para llegar a las fechas comprometidas asegurándonos de que cumplimos con la calidad necesaria. Para lo que no debe haber tiempo es para los gabinetes de crisis por haber incumplido las fechas o una nueva reestructuración de planes y Gantts aún más ajustados que los anteriores.

Kahneman y Tversky, los autores de Piensa rápido, piensa despacio, dicen esta frase en su libro: «El secreto para llevar a cabo una buena investigación es siempre no tener mucho trabajo. Se pierden años por no perder una horas.»

Permítete estar centrado en tu trabajo, en lo importante, y no en todo lo que tienes pendiente de hacer para esta tarde, mañana y toda la semana. Simplifica tu trabajo, rechaza tareas no relevantes. Recorta sin pudor, no tengas miedo de meter la tijera, delegar o decir simplemente «no».

Si estás 100% ocupado, asegúrate de que es porque un 10% o 20% de tu tiempo lo estás dedicando a mejorar los procesos, a estudiarlos o como colchón para cuando venga algo urgente. También a aprender cosas nuevas. Un simple truco en Excel o en tu Mac, podría haberte salvado decenas de horas a la semana, pero tú estabas demasiado ocupado «trabajando».

¿De dónde saco que es un 10 o un 20% lo que tienes que mantener como margen? Pues al libro The Phoenix Project y a la fórmula de Kingman. Lo contaré la próxima semana. Stay tuned!

Si te gustaron estos contenidos, probablemente te gusten también los de mi último libro con Anaya: Gestión de proyectos – Agilidad en la práctica. Puedes encontrarlo en Amazon, la Casa del Libro, la FNAC o en las librerías cerca de tu casa.

Referencias:

• Pág. 235 del libro The Phoenix Project de Gene Kim et al.
• Pág. 276 del libro Quality Software Management de Gerald Weinberg.

La figura del jefe de proyectos está cada vez más denostada en las organizaciones ágiles. Suele vérseles como a aquella persona encargada de los plazos, la fechas y los compromisos del cliente y estos cada vez son menos importantes (o eso creemos) en un proyecto ágil.

Era el middle manager, el encargado de echar las broncas si íbamos retrasados, el que daba excusas al cliente y luego pedía más compromiso al equipo para trabajar, esa tarde también (como toda la semana), unas horas extra más.

Pero ¿solo hacían esto? ¿solo valen para apretar tuercas y buscar responsables? Recientemente, leyendo el libro Managament 3.0 de Jurgen Appelo, pude ver que, desde opiniones autorizadas dentro del mundo de la Agilidad, hay también versiones diferentes. En contreto decía:

• «Project managers are there to serve the teams, not to control them. (…) Are there to manage, projects, not people.»
• «Position of project manager should be no different that of software architects and QA manager.»

Lo definía como un rol más dentro del equipo, alguien que tiene que lidiar con el cliente o registrar las horas realizadas, pero que trabaja codo con codo, y al mismo nivel que los demás. Simplemente aportan su grano de area, igual que el desarrollador, el arquitecto software o el diseñador. Cada uno tiene su función dentro del mismo y nadie está por encima de nadie.

Pero no fue el único sitio donde lo leí. También se defiende a capa y espada a los jefes de proyecto en el libro The Unicorn Project de Gene Kim (el spin-off de The Phoenix Project). En concreto, cuando Maggie piensa en despedir a todos los jefes de proyecto para ahorrar costes y tener más fuerza productiva de desarrolladores, Erik, el gurú de la gestión Lean, le dice:

• «Those middle managers are your interface between strategy and execution (…) They are your prioritizers and your traffic cops.»
• «We all have this ideal of small teams working independently, but who manages the teams of teams? It’s your middle managers.»
• «(…) properly developing this layer of people is critical to execute strategy.»

Si los equipos son autoorganizados en tu empresa ¿Tienes quien cuide de hacer ejecutar la estrategia de la empresa? Pero lo más importante, ¿hace falta que haya quién lo haga o basta con una holocracia?

Josh Kaufman, en su libro MBA personal, habla de ocho síntomas que indican que las cosas se están haciendo mal en una organización o en un equipo de trabajo. Probablemente no todas sean aplicables a la vez en un mismo caso, pero seguro que identificas alguna de ellas en alguna de las empresas en las que hayas trabajado.

Si en tu trabajo las cosas no están funcionando bien, probablemente se deba a al menos un par de estas causas. Si te parece que no aplican, que no sabes lo que es, pero en tu situación ninguna de estos problemas es el culpable, piénsalo dos veces, quizás estén ahí, delante de ti y no te estás dando cuenta. Aquí van:

1. El trabajo incompleto: Se empiezan muchas tareas, pero muy pocas llegan a concluirse. Siempre llega una más urgente e importante que todas las anteriores y se para todo para comenzar con la nueva. Esta sí que es importante ahora (hasta dentro de un par de semanas que llegará una tarea nueva y más urgente aún).
2. La parálisis de la coordinación: no puede hacerse nada sin consensuar con gran cantidad de responsables de departamento, líderes de proyecto y la firma o el email con la autorización de un par de jefazos.
3. Los pseudoproblemas: se magnifican los problemas menores hasta perder el sentido de la proporción. Se crea un estado de alarma continuo en el que el menor desvío o la más pequeña equivocación (si es que es una equivocación real) se convierte en un drama al que hay que prestar toda la atención. Se interrumpen los esfuerzos a los proyectos y tareas importantes para apagar ahora este fuego, consiguiendo con esto solo que el avance real no haga más que dar saltos atrás y adelante.
4. Las fechas límite negativas. Las fechas límites son más importantes que la calidad del trabajo. No importa lo que haya que hacer, solo se piensa en terminar. Esto hará que construyamos productos débiles, que fallan mucho o que demos servicios sin el mimo que requiere el trabajo bien hecho.
5. Todas las decisiones tienen que ser aprobadas por toda la estructura de la empresa. El producto toma la forma de ella: Ley de Conway. Vemos esto fácilmente en webs institucionales en las que se dedican un número fijo de páginas para que lo rellene cada departamento y cada uno lo convierte en un escaparate de su trabajo. Se construye de todo excepto una página en la que el ciudadano encuentre fácilmente lo que necesita.
6. Para no perder 100€ que valdría un portátil de segunda mano que se pierda o se robe al año, se invierten miles de euros en la creación de software de inventario, supervisión, control, seguimiento o tiempo para el de registro.
7. La información se proporciona con cuentagotas. No se cuenta por qué se necesita lo que se pide ni se justifica. Pocas cosas hay tan desmotivadores como trabajar en algo que no se sabe para qué se necesita ni si le será útil a alguien.
8. No se quiere que las personas tomen contacto entre sí. Podrían saltarse la cadena de mando y el supervisor se sentiría menos importante. Alguien podría preguntarse para qué sirve su puesto y tiene que justificarlo de cualquier manera.

Referencias:

• Ocho síntomas de crisis burocrática en el libro MBA Personal por Josh Kaufman.