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¿Necesitamos jefes de proyecto?

La figura del jefe de proyectos está cada vez más denostada en las organizaciones ágiles. Suele vérseles como a aquella persona encargada de los plazos, la fechas y los compromisos del cliente y estos cada vez son menos importantes (o eso creemos) en un proyecto ágil.

Era el middle manager, el encargado de echar las broncas si íbamos retrasados, el que daba excusas al cliente y luego pedía más compromiso al equipo para trabajar, esa tarde también (como toda la semana), unas horas extra más.

Pero ¿solo hacían esto? ¿solo valen para apretar tuercas y buscar responsables? Recientemente, leyendo el libro Managament 3.0 de Jurgen Appelo, pude ver que, desde opiniones autorizadas dentro del mundo de la Agilidad, hay también versiones diferentes. En contreto decía:

  • «Project managers are there to serve the teams, not to control them. (…) Are there to manage, projects, not people.»
  • «Position of project manager should be no different that of software architects and QA manager.»

Lo definía como un rol más dentro del equipo, alguien que tiene que lidiar con el cliente o registrar las horas realizadas, pero que trabaja codo con codo, y al mismo nivel que los demás. Simplemente aportan su grano de area, igual que el desarrollador, el arquitecto software o el diseñador. Cada uno tiene su función dentro del mismo y nadie está por encima de nadie.

Pero no fue el único sitio donde lo leí. También se defiende a capa y espada a los jefes de proyecto en el libro The Unicorn Project de Gene Kim (el spin-off de The Phoenix Project). En concreto, cuando Maggie piensa en despedir a todos los jefes de proyecto para ahorrar costes y tener más fuerza productiva de desarrolladores, Erik, el gurú de la gestión Lean, le dice:

  • «Those middle managers are your interface between strategy and execution (…) They are your prioritizers and your traffic cops.»
  • «We all have this ideal of small teams working independently, but who manages the teams of teams? It’s your middle managers.»
  • «(…) properly developing this layer of people is critical to execute strategy.»

Si los equipos son autoorganizados en tu empresa ¿Tienes quien cuide de hacer ejecutar la estrategia de la empresa? Pero lo más importante, ¿hace falta que haya quién lo haga o basta con una holocracia?

Ocho síntomas de que las cosas van mal

Josh Kaufman, en su libro MBA personal, habla de ocho síntomas que indican que las cosas se están haciendo mal en una organización o en un equipo de trabajo. Probablemente no todas sean aplicables a la vez en un mismo caso, pero seguro que identificas alguna de ellas en alguna de las empresas en las que hayas trabajado.

Si en tu trabajo las cosas no están funcionando bien, probablemente se deba a al menos un par de estas causas. Si te parece que no aplican, que no sabes lo que es, pero en tu situación ninguna de estos problemas es el culpable, piénsalo dos veces, quizás estén ahí, delante de ti y no te estás dando cuenta. Aquí van:

  1. El trabajo incompleto: Se empiezan muchas tareas, pero muy pocas llegan a concluirse. Siempre llega una más urgente e importante que todas las anteriores y se para todo para comenzar con la nueva. Esta sí que es importante ahora (hasta dentro de un par de semanas que llegará una tarea nueva y más urgente aún).
  2. La parálisis de la coordinación: no puede hacerse nada sin consensuar con gran cantidad de responsables de departamento, líderes de proyecto y la firma o el email con la autorización de un par de jefazos.
  3. Los pseudoproblemas: se magnifican los problemas menores hasta perder el sentido de la proporción. Se crea un estado de alarma continuo en el que el menor desvío o la más pequeña equivocación (si es que es una equivocación real) se convierte en un drama al que hay que prestar toda la atención. Se interrumpen los esfuerzos a los proyectos y tareas importantes para apagar ahora este fuego, consiguiendo con esto solo que el avance real no haga más que dar saltos atrás y adelante.
  4. Las fechas límite negativas. Las fechas límites son más importantes que la calidad del trabajo. No importa lo que haya que hacer, solo se piensa en terminar. Esto hará que construyamos productos débiles, que fallan mucho o que demos servicios sin el mimo que requiere el trabajo bien hecho.
  5. Todas las decisiones tienen que ser aprobadas por toda la estructura de la empresa. El producto toma la forma de ella: Ley de Conway. Vemos esto fácilmente en webs institucionales en las que se dedican un número fijo de páginas para que lo rellene cada departamento y cada uno lo convierte en un escaparate de su trabajo. Se construye de todo excepto una página en la que el ciudadano encuentre fácilmente lo que necesita.
  6. Para no perder 100€ que valdría un portátil de segunda mano que se pierda o se robe al año, se invierten miles de euros en la creación de software de inventario, supervisión, control, seguimiento o tiempo para el de registro.
  7. La información se proporciona con cuentagotas. No se cuenta por qué se necesita lo que se pide ni se justifica. Pocas cosas hay tan desmotivadores como trabajar en algo que no se sabe para qué se necesita ni si le será útil a alguien.
  8. No se quiere que las personas tomen contacto entre sí. Podrían saltarse la cadena de mando y el supervisor se sentiría menos importante. Alguien podría preguntarse para qué sirve su puesto y tiene que justificarlo de cualquier manera.

Referencias:

  • Ocho síntomas de crisis burocrática en el libro MBA Personal por Josh Kaufman.

Leer solo en caso de apocalipsis

Si alguien nos lo hubiese dicho hace solo algunas semanas, le habríamos dicho que estaba loco, que cosas así solo pasaban en las películas. Pero aquí estamos, en medio de un estado de alarma, medidas de confinamiento y gentes con bolsas en la cabeza en metro y supermercados.

A pesar de todo lo que estamos viendo a nuestro alrededor, yo soy optimista, creo que en unas pocas semanas empezaremos a ver cifras más positivas y aplanar la curva de contagiados. Y solo unas pocas semanas después empezarán a flexibilizarse las normas y volveremos poco a poco a nuestros trabajos y a la normalidad.

Sin embargo, todos no podremos recuperar tan rápido los empleos. Los puestos de trabajo son fáciles de destruir en un ERTE, pero la vuelta a la normalidad en la economía después de un susto así, no es tan rápida ni efectiva. ¿Qué hacer en caso de apocalipsis profesional? ¿Cómo podemos recuperarnos los más prónto posible? Aquí van un par de ideas:

  • Fórmate con Coursera, Edx o MíriadaX. Tienes cursos, minicursos y másters de prestigiosas universidades e instituciones para casi cualquier cosa que puedas imaginar en tu sector o para la vida en general. Muchos en inglés, pero otros tantos en español. Puedo recomendarte estos, independientemente del tipo de trabajo que hagas:
  • Aprende un idioma como el inglés, el alemán, o el francés (especialmente el primero, que te permitirá el acceso a contenidos, formación y lecturas que con solo el castellano no podrás acceder). En España contamos con una red de Escuelas Oficiales de Idiomas que ofrecen cursos y profesores de un altísimo nivel, por un precio que no llega ni al 10% de lo que te costaría una academía privada.
  • Hazte un ciclo medio o superior de formación profesional (ver TodoFP.es). Cuentas con múltiples opciones presenciales, online y semipresenciales que te permitirán formarte muy bien, mejorar tu empleabilidad o obtener un título para eso que siempre has sabido hacer, pero no tenías un certificado que te lo reconociera.
  • Hazte tu propio máster personal, buscar lecturas en Amazon sobre la «carrera» que te quieras hacer y selecciona dos o tres libros buenos y clásicos sobre la materia. Una vez terminados y con más conocimiento sobre la materia. Encarga ahora otros dos o tres, esta vez más específicos. Sigue así en el plazo de un año, que es lo que dura un máster.
  • Lee, lee y lee. Ponte una meta: 45 minutos al día deberían darte para leer una 30 páginas, eso son 210 páginas a la semana, unos dos libros al mes. No está mal, ¿no? Aquí van algunas sugerencias:
    • Peopleware, de DeMarco y Lister.
    • Managemente 3.0, de Appelo.
    • The Phoenix Project, de Kim et al.
    • The Unicorn Project, de Kim.
    • Fuera de serie, de Gladwell.
    • Pensar rápido, pensar despacio, de Kahneman.
    • Scrum, de Sutherland.
    • Lean startup, de Ries.

Si te gustaron estos contenidos, probablemente te gusten también los de mi último libro con Anaya: Gestión de proyectos – Agilidad en la práctica. Puedes encontrarlo en Amazon, la Casa del Libro, la FNAC o en las librerías cerca de tu casa.

Libro Gestión de proyectos: Agilidad en la práctica de la colección Manuales Imprescindibles de Anaya Multimedia



Entrevista en el blog de OnTranslation

Hace tan solo unos días he tenido la oportunidad de ser entrevistado por OnTranslation.es, una empresa que proporciona servicios de traducción a, entre otros, el Ajuntament de Barcelona o al Institut Ramón Llull, y a la que pronto le darán el premio a mejor empresa de traducción desde una agencia de UK.

Todo un honor verme entre la lista de entrevistados por el blog de OnTranslation, viendo que entre ellos hay gente como Marta Galligó, Ferran Barbará o Miguel Noguera.

Aquí tienes el enlace a la entrevista, espero que te parezca interesante: Antonio Martel y la gestión de proyectos SCRUM.

Cómo manejar la presión

Uno de los clásicos de la literatura de la industria del software, Gerald Weinberg en su libro Quality Software Management cuenta en uno de los capítulos de ese libro: «Durante una época de crisis, la mayor parte de la gente está haciendo malabares con muchas tareas al mismo tiempo. De hecho, un síntoma de sobrecarga es el número de gente asignada la mitad del tiempo al proyecto A, 1/7 al proyecto B, 1/23 al proyecto C, y así sucesivamente. Las tareas continúan llegando, y los mánagers simplemente añaden más tareas al personal existente».

A simple vista, vemos que una dinámica así no nos puede llegar muy lejos, pero cuando estamos en medio del jaleo, no es tan sencillo de ver. No queremos añadir más gente, porque esto tiene un coste obvio y porque, de acuerdo a la Ley de Brooks, añadir gente a un proyecto retrasado solo lo retrasaría aún más.

Weinberg indica en su libro que, cuando nos dedicamos a hacer mil cosas a la vez, no lograremos avanzar nada. Es más, iremos mucho más despacio que si solo tuviéramos que hacer una o o dos. Las razones que señala para este fenómeno son muy parecidadas a las que Brooks explica para su ley. En esta serie de pasos Weinberg explica cómo nos vemos metidos en esa espiral:

  1. Tenemos una cantidad alta de trabajo por hacer.
  2. Encontramos una falta relativa de progreso.
  3. Aumentamos la carga de tareas.
  4. Con las nuevas tareas necesitamos:
    1. Tiempo para aprenderlas.
    2. Tiempo para los cambios de contexto al saltar entre unas y otras.
    3. Tiempo para la coordinación entre las viejas y las nuevas tareas.
  5. Vuelta al paso número 1.

De nuevo, según Weinberg, el único factor que impide que esta táctica nos lleve a peores resultados, es que la gente más sobrecargada simplemente ignore las nuevas tareas que le van llegando. O ignore las antiguas. O ambas.

Parece radical, pero ¿no te has visto alguna vez en una situación similar? Es tal la sobrecarga y te ves tan abrumado con las nuevas tareas que te acaban de llegar que simplemente cierras los ojos y dices: «Al diablo, haré como que no he visto nada. Iré a casa, colgaré el teléfono y cerraré el Skype. Terminaré de una vez eso que debía haber entregado hace dos semana, y a lo que solo le he podido dedicar 3 minutos cada 4 horas».

Una tabla sencilla que Weinberg ha calculado para estimar los efectos perjudiciales de intentar la multitarea cuando nos enfrentamos a varios proyectos al mismo tiempo es:

Número de tareas% del tiempo efectivo en cada una
1100%
240%
320%
410%
55%
más de 5aleatorio

A poco que lleves algunos años trabajando, seguramente lo habrás vivido alguna vez: tienes mucho trabajo y todas las tareas son importantes. Te interrumpen cada día con una nueva que es aún más urgente que la de ayer. Intentas hacer todo al mismo tiempo y sacas un rato para cada una, pero apenas notas algún avance. No me extraña, según Weinberg, si repartes tu tiempo entre 5 tareas a la vez, de cada jornada de trabajo, solo lograrás un 5% para cada una de ellas. Un 25% de efectividad total de tu día de trabajo.

Desde luego, así es imposible sacar nada adelante y la situación no hará más que empeorar. Plántate y sal de ese bucle. Aprovecha la Ley de Secuencias Homogéneas de Carlson y dedica todo el tiempo que te sea posible a solo una de las tareas pendientes. Ignora las demás. Serás productivo un 100%, cuatro veces más. Ahora solo te quedan 4 tareas.

Aborda la siguiente sin distracciones antes de que llegue una nueva y lograrás avanzar. Solo hay que mantener la cabeza serena e ignorar los cantos de sirena que te dicen que todo es urgente. Como diría Kipling: «Si puedes mantener la cabeza cuando todo a tu alrededor pierde la suya y te culpan por ello; (…)».


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