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5+5 = 13 y el problema con los márgenes de seguridad

Todos hemos aplicado alguna vez un margen a nuestras estimaciones. Son los conocidos «colchones» de seguridad. No queremos fallar y llevarnos una bronca, así que cuando nuestra jefa nos pregunta que cuánto podemos tardar en hacer algo, rápidamente le decímos que 5 semanas.

En realidad pensamos que con 2 o 3 semanas estaría resuelta, con suerte quizás solo en una, pero no queremos ver caras largas si fallamos. Después de todo, sabemos que las estimaciones siempre se equivocan.

El otro equipo también indica que tardará 5 semanas. Su jefe de proyecto ha añadido también un 100 o 200% de colchón.

Cuando nuestra responsable recoge ambas estimaciones, la suma le sale 10, pero añade otras 3 porque ella también sabe que las estimaciones se equivocan. Lo ha visto multitud de veces, ha puesto nuestras estimaciones, y siempre hemos tardado un 30% más (cuando menos).

Se ha acostumbrado a añadir también un margen de seguridad, pero a pesar de eso, está comprobando, que aún así, fallamos en cumplir los plazos de entrega ¿Cuánto más tiene que añadir de colchón? Está empezando a dudar. Está segura de que si hubiese añadido un 100% en lugar del 30%, también habríamos incumplido los plazos.

Una de las explicaciones para que esto suceda es el síndrome del estudiante, muy relacionadas con las Leyes de Parkinson. Como tenemos tiempo lo dejamos todo para el final. Nunca juzgamos el tiempo que nos queda como muy corto para comenzar. Como el mal estudiante, se nos queda toda la materia a estudiar para el día antes del examen.

Como cada equipo sabe que tiene margen, empieza tarde a trabajar en el proyecto por el síndrome del estudiante: «Total, tengo tiempo. ¿Para qué apresurarse?», parecemos pensar. Llegaremos al final apurado como siempre.

Nos habremos comido todo el colchón. Si pudimos haber entregado el trabajo en la semana dos, los habremos hecho en la cinco, impidiendo así que el otro equipo comenzase tres semanas antes y las ganase a la fecha de entrega.

Otra cosa que suele pasar, y aquí en donde entra la sabiduría de Cyril Northcote Parkinson, es que si algún equipo termina antes, no avisa, dedica el tiempo a hacer pequeñas mejoras, a pensar que se podía hacer mejor de otra manera. De nuevo pensamos «Qué más da! Tengo tiempo para darle otra vuelta!».

El resultado es que los adelantos no pasan a la siguiente fase, los avances se pierden. Siempre nos comemos todo el colchón. El proyecto irá al ritmo de la tarea que más atrasada vaya, adelantos posteriores o anteriores no adelantarán en nada al proyecto (los retrasos se acumulan, pero los avances no).

Pero siempre habrá una tarea crítica en el proyecto, aquella donde todo margen siempre es poco, donde el equipo está más ocupado o la dificultad y la incertidumbre la hacen más difícil y ajustada a plazos. El equipo encargado de ella es el que recibe todas las peticiones de ese tipo en la empresa. Están siempre trabajando al 120% y no paran de llegarles trabajos. No pueden con todos y terminan siempre saltando entre tarea y tarea.

La prioridad en esos equipos se decide según el jefe de departamento peticionario que más levante la voz en las reuniones con dirección o el que demuestre más mala leche. El namedropping es habitual en esas discusiones. Es aquí cuando entra en juego el mayor asesino de la productividad, la multitarea. Pero eso será tema de otro post.


Referencias:

  • Libro Cadena Crítica de Eliyahu M. Goldratt.

Antipatrones en la gestión del porfolio

Hace unos años, en 2018, Jonathan Smart y Morag McCall dieron una charla en la DevOps Enterprise Summit de Londres. Jonathan es el responsable de Ways of Working en Barklays y Morag trabaja en el equipo de gestión de portafolio de productos del mismo banco. Allí defininieron una serie de antipatrones que deberíamos evitar cuando gestionamos las peticiones de desarrollo a un equipo software. Aquí las resumo:

Comprometerse en exceso

O over-commitment. Se trata de cuando le decimos a todo que sí al cliente, pero en realidad no tenemos ni idea de cuanto producimos en cada sprint.

Ante la pregunta de si me puedes hacer esto y aquello para el próximo mes, la respuesta siempre es sí. El caso es que nos comprometemos a 7 u 8 funcionalidades al mes, pero en realidad nuestro equipo solo produce 3 o 4.

El backlog no para de crecer y la desesperanza de nuestro cliente tampoco. Se han creado unas expectativas que no se van a poder cumplir y que crean frustración al que pide, pero también estrés y agobio al que entrega.

No olvidemos tampoco otra problema importante con esto: como la presión aumenta, se intenta que el equipo pueda hacer todo al mismo tiempo y que esté ocupado a un 120%. Ya sabemos los problemas que traen la multitarea y el estar siempre ocupados. Aquí unos tips para solucinarlo: Cómo manejar la presión y Estoy muy ocupado, pregúntame la semana que viene I y II.

Hambruna y sobreproducción

Esto sucede cuando el cliente, o el product owner/product manager que lo representa, no son capaces de entregar cosas con el ritmo suficiente para el equipo de trabajo. Tardan demasiado en analizar lo que necesitan, en prepararlo y detallarlo para que puedan acometerlo o, lo que suele ser más habitual, no se deciden a autorizar el trabajo una vez creado.

Esto crea una situación en la que al equipo de trabajo no llegan las suficientes peticiones, creando una «hambruna». Ante la indecisión y la falta de trabajo, ellos mismo deciden qué hacer. Comienzan entonces a desarrollar features que, posiblemente nadie necesite, y que no van alineadas con la estrategia del producto o de la empresa. Se crea entonces una sobreproducción.

El atracón y la hambruna

Smart y McCall llaman con este nombre al problema que se da cuando al equipo de trabajo le llega un atracón de tareas y se indigesta con ellas. Lo pasa fatal para terminarlas tardando mucho tiempo.

Se da en esas situaciones en las que se tiene un proyecto clave para la empresa al que se le dan muchas vueltas antes de entregarlo al equipo de trabajo. Se analiza y se perfila mucho, ya que grande y muy importante para la empresa. Cuando finalmente se le da el visto bueno se quiere tenerlo ya.

El equipo de trabajo recibe todas esas tareas de golpe y comienza a trabajar urgentemente en ellas. Lo pasa mal y las horas extra y el estrés son habituales.

Cuando por fin lo entrega, queda casi de brazos cruzados: el cliente está preparando otro gran hito que va a tardar unos meses en tener listo. Mientras, está casi sin trabajo. Es otro momento de hambruna.

Cuando llega el nuevo atracón, todo vuelve a comenzar. Nuevos sudores para digerir todo el trabajo pendiente para luego llevar a un valle de inactividad.


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Referencias:

Si es complejo, no lo hagas, no va a funcionar

Se te ha ocurrido una gran idea, una que va a resolver todas las inquietudes de tu empresa y resolver tu futuro próximo. Será el nuevo producto estrella de la compañía y habrá que apostar fuerte por él. Será difícil y se necesitarán al menos dos años de inversión, pero merecerá la pena, se venderá mucho.

De acuerdo con John Gall, teórico de sistemas y pediatra retirado, es mejor que no se te ocurra acometer ese tremendo proyecto. Va a fallar si no parte de una solución más sencilla que ya esté funcionando.

Gall formuló una ley para el diseño de sistemas que nos viene a decir que un sistema complejo que funciona ha evolucionado siempre a partir de uno previo, más simple que ya funcionaba. Un sistema diseñado desde la nada nunca echará a andar y no podrá ser parcheado hasta hacer que funcione. Tienes que comenzar uno nuevo con uno simple que funcione previamente.

Esta ley explica las ingentes cantidades de dinero gastados en proyectos gigantescos, que pretendieron ser la solución a mil y un problemas, pero acabaron siendo inútiles y excesivamente complejos. Por más dinero que se le añada para intentar arreglarlo no hace sino acrecentar el problema.

En cambio, soluciones menos ambiciosas y más sencillas hicieron fácilmente su camino hasta la cartera de los clientes. Eran más eficientes.

Los diseños complejos nunca estuvieron expuestos las selección natural del entorno o del mercado mientras se diseñaban. Cada una de las cientos de ideas que lo componen no fueron validadas y probadas con el usuario final o el cliente potencial que las iba a usar. Simplemente alguien pensó que lo mejor era que el aparato vuele, hable, ande y nade.

Construye mejor un pequeño prototipo con una o dos funcionalidades: pruébalo, enséñalo, haz que lo usen. Gusta? Construye un producto mínimo viable y trata de vénderlo. Funciona? Demandan más cosas? Hazlo ahora un poco más complejo.

Ponerlo en el mercado, enseñarlo a clientes potenciales te permitirá validar tus supuestos. No esperes a tener invertido un millón de euros en él. Quizás tu producto sea el ornitorrinco de las especies. Deja que la evolución y la selección natural intervengan y te digan si es mejor ponerle pico de pato o cola de castor.

Si el mercado, en cambio, te muestra su indeferencia, pivota e intenta darle una vuelta a tu producto. Quizás haya más suerte con otra orientación o dirigiéndote a otro nicho. Si aún así, las masas no se muestran entusiasmadas por sacar su VISA, quizás sea el momento de apostar por otro proyecto. No hay un gran problema, solo habrás perdido un sistema sencillo y unos cuantos prototipos.


Referencias:

  • MBA Personal, de Josh Kaufman
  • John Gall en la Wikipedia.

Estoy muy ocupado. Pregúntame la semana que viene! (II)

A más de uno le sonará esta situación:

  • Tienes muchas tareas entre manos, muchas otras pendientes de hacer y otro tanto que deberías estar haciendo.
  • Estás tardando mucho en entregar cualquier cosa. Desde que te lo piden hasta que lo entregas pasan semanas, incluso meses.
  • Algunas no llegan a hacerse hasta que alguien no pone el grito en el cielo y te obliga a aparcar todo lo demás para hacer lo suyo.

A todo eso le sigue otra cadena de pensamiento:

  • Quizás si retrasas la hora del almuerzo hasta las 16:00 o las 17:00 puedas sacar algo de tiempo. Te quedarás hasta las 19:00 y este fin de semana (y el próximo) aprovecharás para adelantar trabajo.
  • Esto es culpa de tu jefe que te manda todo el trabajo a tí.
  • Esto es culpa de tus compañeros que se pasan el día haciendo el vago. Si ellos trabajaran también todos los días hasta las 21:00, tú no estarías así.

Trabajas y trabajas, incluso se contrata a alguien más, pero no consigues cambiar la situación. El trabajo se sigue acumulando y cada vez tárdas más en entregar lo que te piden.

¿Cómo nos hemos metido en este lío? o mejor ¿cómo podemos salir de él? Pues con algo tan fácil (o tan difícil) como darte un respiro. Reservar un margen, un hueco para levantar la cabeza y coger resuello, pensar cómo mejorar o para hacer hueco para terminar esas cosas que tardaron un poco más de lo previsto.

En la Teoría de Colas, el matemático británico John Kingman definió una fórmula que predice el tiempo de espera medio en una cola. Sí, una cola como las que se forma ante la caja en un supermercado, pero también la cola espera por una cama en una UCI en estos días de coronavirus.

Cómo no, del mismo modo predice el tiempo que tendrá que esperar la gerente por tu informe semanal, por el registro de horas y por los tres análisis a los que te comprometiste. Todavía nos has terminado los primeros, pero ya llegan las fechas comprometidas para el siguiente.

Esa fórmula de Kingman viene a ser algo como esto:

E = [ V ] * [ u / (1 – u) ] * [ T ]

Donde «E» es el tiempo de espera medio hasta que nuestro trabajo es procesado, «V» es el coeficiente de variación de las tareas, «u» es el porcentaje de que estamos ocupados y «T» es el tiempo medio que tardamos en terminar cada trabajo.

Esto divide la fórmula en tres partes que aumentan, cada una de ellas, el tiempo medio que tardamos entregar lo que nos han pedido. Ese tiempo de espera será más alto si:

  • «V» es alta: es decir, hay una desviación media alta entre lo que terminamos en terminar unas cosas y otras. Por ejemplo, si para unos informes tardamos 2 horas, pero para otros 10 días.
  • «T» es alta: si tardamos mucho tiempo en terminar cada tarea. Lógico que tengamos que esperar mucho, no?
  • «u» es alta: Si estamos muy ocupados.

Fijémonos ahora en este último punto. Tardaremos mucho si estamos muy ocupados, eso es claro a todas luces, pero ¿cuánto más tardaremos? Mucho, de hecho si estamos casi un 100% ocupados, el tiempo de espera tenderá a inifinito.

Veámoslo con un ejemplo: Si estamos un 80% ocupados, tardaremos solo 4 unidades de tiempo (horas o días) en responder con el trabajo hecho, pero si estamos ocupados un 98% del tiempo (0,98/(1-098)), tardaremos 49 unidades de tiempo. Diez veces más!

El libro The Phoenix Project nos lo pinta así:

Bloquea en el calendario dos horas cada día, o un día a la semana, sin reuniones, sin tareas prefijadas. Úsalas para acabar con tranquilidad lo que lleva tiempo arrinconado, o lo que ayer no pudiste terminar. Úsalas para esas mejoras que te permitirán ir más rápido otro día o para estudiar el lío en el que andas metido.

Si llega algo nuevo ese día, apárcalo, anótalo y trátalo como lo demás en tu lista de cosas pendientes. No dejes que el día a día te convierta en un hamster en su rueda. Bájate, bebe agua y come algo de alpiste. Ya te subirás a la rueda luego, cuando tengas todo algo mejor organizado. Bajará, y lo hará mucho, el tiempo que tardas en terminar las cosas.


Referencias:

Estoy muy ocupado. Pregúntame la semana que viene!

O la otra. Mejor a finales de mes, pero quizás te vuelva a decir lo mismo. Con suerte después del verano… Te suenan frases como esta? Sabes que si está terminado para fin de año serás afortunado.

Si es a un compañero al que le tienes que pedir un rato de su tiempo, te volverá loco dándote largas, pero no harás más que incrementar su estrés si se lo recuerdas cada poco. Al cliente de este tipo de servicios le podrán los nervios y la frustración. Quizás decida buscarse a otro proveedor que le dé tiempos de respuesta más cortos.

Quién se encuentra en esta situación en su trabajo se encontrará agobiado por la carga de trabajo, pero también por un sentimiento de impotencia: sabe que no está dando tiempos de respuesta razonables, y más de una vez se habrá llevado una bronca de un cliente por ello.

En cambio no se sentirá mal por su trabajo. Está haciendo todo lo que puede y más. Trabaja al 100%, no se toma un minuto de descanso y es habitual que trabaje 1 o 2 horas más cada tarde. Algún fin de semana que otro también cae. Sencillamente, no ve que pueda hacer otra cosa. Desde luego, no se le puede reprochar nada ¿o sí?

Weinberg, en uno de sus libros, nos dice: «Busy managers, means bad managers». No podemos estar ocupados al 100%, debemos tener un minuto libre para reflexionar si lo que estamos haciendo tiene sentido, si puede mejorarse o simplificarse, incluso si merece la pena que lo hagamos.

Debe haber un margen (una holgura o slack como se diría en eXtreme Programming) para escuchar lo que nos están diciendo, para estar atentos a los problemas, o para llegar a las fechas comprometidas asegurándonos de que cumplimos con la calidad necesaria. Para lo que no debe haber tiempo es para los gabinetes de crisis por haber incumplido las fechas o una nueva reestructuración de planes y Gantts aún más ajustados que los anteriores.

Kahneman y Tversky, los autores de Piensa rápido, piensa despacio, dicen esta frase en su libro: «El secreto para llevar a cabo una buena investigación es siempre no tener mucho trabajo. Se pierden años por no perder una horas.»

Permítete estar centrado en tu trabajo, en lo importante, y no en todo lo que tienes pendiente de hacer para esta tarde, mañana y toda la semana. Simplifica tu trabajo, rechaza tareas no relevantes. Recorta sin pudor, no tengas miedo de meter la tijera, delegar o decir simplemente «no».

Si estás 100% ocupado, asegúrate de que es porque un 10% o 20% de tu tiempo lo estás dedicando a mejorar los procesos, a estudiarlos o como colchón para cuando venga algo urgente. También a aprender cosas nuevas. Un simple truco en Excel o en tu Mac, podría haberte salvado decenas de horas a la semana, pero tú estabas demasiado ocupado «trabajando».

¿De dónde saco que es un 10 o un 20% lo que tienes que mantener como margen? Pues al libro The Phoenix Project y a la fórmula de Kingman. Lo contaré la próxima semana. Stay tuned!


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Referencias:

  • Pág. 235 del libro The Phoenix Project de Gene Kim et al.
  • Pág. 276 del libro Quality Software Management de Gerald Weinberg.

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