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Si has trabajado alguna vez con Scrum, el más popular de los frameworks ágiles, probablemente te hayas dado cuenta de que los equipos trabajan algo más deprisa. Incluso cuando solo se han puesto unos sprints en marcha, el equipo entrega más cosas en esas dos semanas que si no hubiese meta alguna.

A veces, hasta puede llegar a ser un problema: los equipos comienzan a trabajar demasiado rápido ignorando la calidad o si están aportando valor o no (bendito problema, cuando se viene de un equipo bloqueado que no consigue entregar nunca nada).

Achaco ese incremento de la velocidad al simple hecho de que tenemos una meta que cumplir cada dos semanas. Una serie de puntos a los que nos hemos compremetido y que, en menos de lo que canta un gallo, ya tenemos que entregar de nuevo, y así continuamente, semana tras semana. Hemos fijado unos objetivos y alcanzarlos supone un pequeño estrés (pequeño o medio si lo has hecho bien, grande o insoportable si conviertes el proceso en un Scrum del Terror) .

Esto nos los explicaba ya Parkinson hace unas décadas en una de sus conocidas leyes: «El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización». Si hubiésemos entregado todo el proyecto al final del mismo, un año después de haber comenzado, probablemente nos habría quedado todo el trabajo para el final (la fase de pruebas se ejecutaría después de entregado, si quedase presupuesto).

El estrés parece que también es lo que hace que los árboles crezcan más (o que su fruto sepa mejor): a Simcha Blass un ingenerio en Israel, uno de los capataces de una plantación en el desierto de Negev, le llamó la atención sobre un árbol más grande que los demás que estaba creciendo «sin agua».

Estuvieron excavando alrededor del árbol para saber cómo podía ser esto y de donde sacaba el agua. Descubrieron que, efectivamente, el árbol estaba fuera del circuito del agua, pero una tubería cercana goteaba suministrándola del poco que le permitía sobrevivir. El estrés por la falta de agua estaba haciendo a este árbol crecer más que los demás. Así se inventó el riego por goteo en Israel que tanta agua ha ayudado a economizar por todo el mundo.

Es bueno ponernos metas, intentar alcanzar objetivos y
hacer un esfuerzo extra para conseguirlos cada poco tiempo. Deja que los estresores saquen lo mejor de nosotros mismos para llegar a lo que aspiramos.

Establezcamos pequeñas metas, un poco exigentes, algo ambiciosas, para forzarnos a adaptarnos y no dejar que se nos acumule el trabajo. Se trata de sobrevivir lean, sin grasa ni agua en exceso que nos haga ser insípidos. Permite que el estrés te ayude a encontrar soluciones de bajo coste e ingeniosas para los problemas de cada día en tu producto.

Huye también de la financación a espuertas o márcate objetivos como si no contases con ellos. Lo agradecerás cuando tengas que devolver todo ese dinero o dar explicaciones sobre lo gastado.

Sobre los efectos negativos del estrés, o del exceso de este, ya hableremos más adelante.

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Referencias:

• Colaboradores de Wikipedia. (2019, 19 de julio). Ley de Parkinson. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson
• DripWorks (2015, 28 de mayo). The History of drip irrigation. Recuperado de
  https://www.dripworks.com/blog/drip-tubing-and-the-history-of-drip-irrigation

No así el problema que están intentado medir (por lo menos, no siempre).

Durante los años 90, en Europa, a alguien se le ocurrió una solución para reducir los excedentes de leche y mantequilla en la Unión. Demasiados productores de leche estaban haciendo bajar mucho los precios en los mercados. La idea era compensar a los granjeros por cada vaca llevada al matadero.

Para comprobarlo y así poderse garantizar la subvención, el propietario de las vacas sacrificadas debía enviar por correo una oreja del animal. Cuantas más orejas enviaba, más subvención recibía.

Todo fue bien al principio. Imagino la cara de sorpresa del promotor de la idea. Estaba funcionando de maravilla. Miles de vacas lecheras estaban siendo sacrificadas. Pronto se reduciría la capacidad de producción y los precios volverían a la normalidad para todos.

No tardó mucho en verse el problema: la gente comenzaba a informar sobre prados llenos de ganado sin orejas. Estaban cometiendo una atrocidad con los animales, y encima cobraban dos veces por cada vaca, una por la oreja izquierda, y otra por la derecha.

Piensa ahora en lo qué ocurriría si decides premiar a tu equipo con un bono por mejorar las estadísticas que da tu Sonar. Hay bastantes probabilidades de que alguien copie y pegue el Quijote para añadir más comentarios al código. También puede suceder que se pongan a crear tests unitarios por doquier, pero que no prueban nada real, solo mejoran el porcentaje de cobertura. Después de todo, esto es más fácil de hacer que cortar la oreja de un animal.

Pero esto no va a pasar solo si pagas un bono. Si echas la bronca por no tener un código suficientemente comentado, o por no haber terminado suficientes historias este sprint, también de va a pasar. Probablemente pase incluso si simplemente los felicitas por haber sumado más estas dos semanas. Sabrán que lo estás midiendo y están siendo

Corres el riesgo de entrar en un Scrum flácido, uno en el que solo se escogen las historias más fáciles de terminar, aquellas de menos riesgo y menor coste. Solo se apuesta por sumar puntos de forma sencilla. Si el cliente las necesita o si le aportan valor es algo totalmente secundario, lo importante es terminar cuantas más mejor. Así el jefe no se enfada.

Todo pintará muy bien. Las cifras no hacen más que darnos buenas noticias: mejoramos de forma clara el número de puntos completados, cada vez terminamos más historias. Siempre supimos que echar una bronca al equipo iba a funcionar. Desde que los hicimos las estadísticas claramente nos dan la razón (igual que el general israelí que pensó que las broncas funcionaban mejor que los halagos. Ver Regresión a la media tuit de Joan Tubau).

No está mal medir, siempre es bueno saber hacia donde vamos o qué necesitamos mejorar. Pero no te dejes engañar fácilmente, es bastante probable que, tan solo observando, ya estés alterando el resultado (ver Paradoja del Observador en Wikipedia).

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Referencias:

• The Professional Product Owner, por McGreal y Jocham (Value neutrality/Perversion of metrics).
• Paradoja del Observador en la Wikipedia.
• Tuit sobre el sesgo cognitivo de Regresión a la Media, por Joan Tubau.

Sí, esto es cierto, no sabemos lo que queremos. Tu cliente, el que compra tus productos, tampoco lo sabe. El ser humano no es racional. Tomamos decisiones irracionales que luego justificamos bastante bien.

Ante la pregunta de por qué nos compramos ese coche tan grande o esa casa tan lejos de todo, siempre encontramos una excusa plausible. A toro pasado siempre justificamos, y nos autoconvencemos, de nuestras decisiones de compra
(aunque nuestro interlocutor nos mire con cara de incredulidad).

Suele atribuírsele a Henry Ford, inventor del mítico Ford T y la producción de coches en cadena, la frase en la que supuestamente aseveraba que, sí hubiese preguntado a la gente qué quería, le habrían dicho que deseaban carruajes con más caballos. En realidad no tenemos que irnos tan lejos; Mercedes Benz, en los 90 hizo caso a lo que decían los estudios de mercado. La gente quería coches fáciles de aparcar y que consumieran menos, por lo que diseñó el Smart. Mientras, las ciudades se llenaban de 4×4 capaces de tragar tanto diesel como un camión.

No vas a acertar a la primera con lo que coloques en el mercado. Probablemente te hayas enamorado de tu idea y creas ciegamente que ese nuevo proyecto tuyo te convierta en millonario. Puede pasar, pero me temo que con tanta probabilidad como la de que te toque la lotería de Navidad: con suerte recuperarás lo que invertiste.

Escoge una opción. Prueba pronto, falla barato. Aprende con lo invertido y selecciona una nueva alternativa. Adáptate y mejora tus probabilidades de tener éxito. No inviertas hasta los muebles en la primera idea que se te pasó por la cabeza.

Alex Cowan, de la Universidad de Virginia, en su curso para Product Managers en Coursera, señala que no preguntemos a nuestros potenciales clientes si nos comprarían nuestro producto o si les incluimos esa otra funcionalidad a nuestro producto. La mayoría nos dirá que sí, que lo hará, pero solo quiere terminar la reunión e irse a casa. No quiere herir nuestros sentimientos y dejarnos con una sensación amarga. Conseguirá algo peor, que invirtamos miles de horas de nuestro tiempo y una cantidad similar de dinero en algo que no nos llevará a ninguna parte.

Se sabe que en las catas de vino a ciegas no acierta prácticamente nadie. La gran mayoría de los asistentes no tiene idea de qué uva, cosecha o región procede el vino. Mucho menos de si la barrica era de roble o de haya, pero estarán dispuestos a pagar una cantidad de dinero mucho mayor por unas botellas o añadas que por otras (aunque no puedan diferenciarlas). Sencillamente, no saben lo que quieren.

Hace muchos años, un compañero de Taiwan, estudiante de inglés, me decía que en su tierra, la carne de perro era un alimento habitual y que allí se valoraban más a los que tenían un solo color en su pelaje que a aquellos que tenían varios. De entre los que tenían un único color, los perros de color blanco eran más los más sabrosos, le seguían los negros y, por último, a gran distancia, lo de color marrón. También nos decía que en Inglaterra, las palomas tenían mucha suerte.

¿Crees que el consumidor taiwanés sabe lo que compra? ¿Lo sabemos nosotros consumiendo callos, caracoles o piernas de cerdo que cuelgan por decenas en un bar? Nuestros potenciales clientes no saben lo que quieren. Ni siquiera lo sabemos nosotros. A todas luces, tomamos decisiones irracionales.

Acudimos a una feria, exponemos nuestras ideas y un par de entusiastas nos felicitan por el trabajo realizado. Nos llenamos de orgullo y vamos repitiendo esos halagos como credenciales que avalan nuestro producto: «El director de marketing de ACME SA y el de operaciones de Parts Unlimited (viejos amigos) me han dicho que les encantó y que me comprarían un par cada uno». Previamente habremos ignorado a aquellos que nos dijeron que era caro o lento. Después de todo, sabemos que no podemos gustarle a todo el mundo.

Una vez en el mercado y comprobado el escaso éxito, podemos tender a seguir metiendo más y más dinero en él. Parecemos pensar: «Si le añadiésemos esto o esto otro, seguro que, ahora sí, superará a la competencia. Solo necesitamos una par de meses de trabajo y 100 000€ más». Habrá aversión a la pérdida, temor al coste hundido, y lo que es peor, un orgullo herido.

Sondea el mercado con el menor riesgo posible. Rellena un Business Canvas Model, utiliza el Hook Framework, realiza un producto mínimo viable (Concierge, Mago de Oz o de Ventas) y mide las respuestas. Vas a necesitar unos meses y pivotar más de una vez, pero no corras el riesgo de perderlo todo.

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Ángela Padrón (@AngMartina) ha resultado ser la nueva ganadora en el sorteo de un ejemplar de mi libro, Gestión de proyectos – Agilidad en la práctica.

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