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El mundo avanza que es una barbaridad (II)

En alguna ocasión nos encontraremos con el experto en un campo que se resiste a cambiar y aprender lo nuevo que está llegando. Te dirá que es una moda, que ya pasará, que lo que él conoce no va a desaparecer nunca. «Es imprescindible ¡Ha sido así toda la vida!». Claro, lo ha sido toda «su» vida profesional, pero ahora que ya suma veinte años en el negocio las cosas comienzan a cambiar. Tendrá que salir de su zona de confort y dedicar parte de su tiempo libre a leer, estudiar y ponerse al día. Aprenderá nuevas formas de hacer las cosas que posiblemente pongan en entredicho la manera en la que siempre ha hecho su trabajo.

Esto no pasa solo ahora que tenemos ordenadores, móviles y robots que nos limpian la casa. Ha pasado siempre. Cuando el invento revolucionario de la época era el ferrocarril y éste comenzaba a llegar cada vez más lejos y más rápido, había gente que decía: «Los trenes van demasiado rápido, no es natural, como mucho, hay que ir como los caballos.» Había quién pedía incluso limitar la velocidad del ferrocarril a treinta kilómetros por hora. Una vez superada ampliamente esa barrera, se oían voces que proponían limitarlos a setenta «Porque los pulmones humanos no lo resistirían.»

Las primeras personas que se subían a un tren que podía alcanzar los cien kilómetros por hora, lo hacían con miedo. ¿Qué les podría pasar a esa velocidad? ¿Por qué podía pasarles algo a cien y no a noventa y siete o a ciento tres? Simplemente porque cien era una cifra redonda, una barrera imaginaria de tres dígitos que, por alguna razón, parecían relacionar con un límite físico humano.

Sitúese ahora en un futuro más o menos cercano en el que un ciudadano cualquiera se va a subir por primera vez a un taxi autónomo sin conductor. Para cuando esto comience a ser habitual, el número de accidentes, heridos o fallecidos por automóvil se habrá reducido drásticamente. Los sensores de cercanía, velocidad y la inteligencia colectiva de la nube o el Internet de las Cosas harán virtualmente imposible que podamos tener un accidente. Sin embargo, habrá mucho miedo. Habrán leído en las noticias que cerca de Islamabad uno de estos taxis cayó por un precipicio ¿Qué pensarás cuando te llegue una situación como esta? ¿Serás de los que participe activamente en esa revolución o de los que querrá que la prohíban?

Cambios y más cambios llegarán de forma continua y más rápida cada vez. Procure permanecer abierto a ellos para poder reaccionar y adaptarse a la nueva situación. Nuevos métodos y procesos van a aparecer, pero también a desaparecer; intente aprender y mejorar con todos ellos. Quedarse solo con lo que le explicó alguno de sus primeros profesores no le va a ayudar gran cosa en un mundo cambiante.

Bestseller en Amazon.com

Hoy, durante casi todo el día, mi libro Gestión práctica de proyectos con Scrum ha estado alcanzando el puesto de bestseller en la categoría de Información, Internet y Medios digitales en español de Amazon.com.

Participó en la promoción Kindle Flash por la que fue enviado en una newsletter a todos los usuarios en español de Amazon.com. Participaba en la selección de hoy junto a libros como Lean Startup de Eric Ries o Límites Cara a Cara de Henry Cloud (todo un honor).

Aquí tienen algunas capturas de pantalla del día de hoy:

Permítase trabajar con gente que dude

Como veremos más adelante en algún post posterior, el efecto Dunning-Kruger es aquel que hace que las personas con menos habilidades o inteligencia se sientan más competentes que el resto de sus colegas. Su falta de conocimientos hace que desconozcan lo que les falta para dominar la materia y se creen en control absoluto de la situación.

Algo así sucede cuando en una entrevista de selección se pregunta a alguien bueno “¿Sabes Java? (ponga aquí la tecnología o la técnica relevante para tu equipo)”. El entrevistado piensa en todo lo que ha leído y lo que le falta por aprender y nos dice: “Bueno… un poco”. Tiene noción de todos los libros que hay en el mercado sobre esto y de las que solo ha leído unos pocos o se compara con sus compañeros más sénior y piensa “Aún me queda mucho”.

Si pregunta a alguien no tan bueno, pero muy seguro de sí mismo puede que nos diga “Sí, soy muy bueno en eso”. Es posible que lo diga porque no tiene idea de todo lo que se ha escrito sobre la materia, ni se haya preocupado por averiguarlo. Nunca ha leído un blog ni ninguno de los libros de cabecera sobre Java y cree que, con los dos o tres años trabajando con esa tecnología, ya sabe todo lo que se necesita.

Le interesa trabajar con el primero de los entrevistados de este ejemplo. La humildad, cuando proviene de saber lo difícil que es hacer las cosas bien, es un atributo muy valioso. Aun cuando haga las cosas aceptablemente bien, siempre le quedará algún libro por leer o alguna charla a la que asistir con la que mejoraría terriblemente. Y esto es algo que saben los profesionales competentes.

En cambio, no se beneficiará tanto de trabajar con candidatos que no tengan dudas, o que crean saberlo todo en su campo. Huya del exceso de seguridad, desconfíe de aquel al que no le quede algo por aprender. Nunca hay decisiones acertadas al 100%, siempre habrá una contrapartida que pagar y usted quiere consigo a aquellos que valorarán los pros y los contras de cada decisión.

Incluso, si el candidato es novato o no muy experto, será bueno que sea capaz de saber ver que aún tiene mucho que mejorar. Admitirá los errores y tratará de corregirse y optimizar. A otros, el efecto Dunning-Kruger (lo veremos más adelante) no les permitirá ver en qué son malos. Pueden tender incluso a enfadarse o ignorar las correcciones que se les indican. Simplemente no entienden que puede haber mejores formas de hacer las cosas.

Recibido el libro de Gregory Horine

Estos días he recibido, de parte de Eugenio Tuya, un estupendo ejemplar del libro sobre Gestión de proyectos de Gregory M. Horine. Todo un clásico de los Manuales Imprescindibles de Anaya.

Será uno de mis próximos libros a leer, pero no he podido aguantar en hojear ya alguno de sus contenidos. Para muestra, dos estupendo extractos:

  • En la sección «¿Qué es exactamente un proyecto de éxito?» se puede leer como uno de los factores principales «(…) Mantenimiento de relaciones positivas:  Se ha logrado satisfacer todas las necesidades del proyecto con una orientación hacia el personal y no se ha precisado sacrificar las necesidades individuales de los miembros del equipo o los vendedores. Los que han participado en un proyecto finalizado con éxito deberían estar entusiasmados al ver que el proyecto está completo, y con ganas de repetir la experiencia«.
  • En la sección «Diez principios clave para un equipo de alto rendimiento» tiene un apartado que dice así: «Relaciones públicas: Haga como si usted fuese el encargado de relaciones públicas de cada uno de los miembros de su equipo. Además de ofrecer respuestas oportunas y apreciación por cada uno de ellos personalmente, asegúrese de que la ‘gente adecuada’ (…) conozca el excelente trabajo que están llevando a cabo a lo largo de todo el proyecto.«

No es un libro sobre Agilidad o Management 3.0, pero me alegra mucho ver que hay cosas que se comparten entre todos los entusiastas de la gestión.

Kaizen o mejora continua

Ya he mencionado alguna vez en este blog al estadístico norteamericano Edwards Deming cuyo nombre está asociado al espectacular desarrollo de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. A él se asocian también conceptos como el de Calidad Total o el que luego dio lugar a la palabra japonesa Kaizen o mejora continua. Por algo los japoneses llaman a Deming «el padre de la tercera revolución industrial».

También se ha hablado varias veces en este libro sobre lo importante que es la calidad cuando ofrecemos un servicio o creamos un producto. Pero de acuerdo con Deming, la calidad no es una meta fija que alcanzamos y en la que nos podemos dormir en los laureles. La calidad total siempre está un poco más lejos de lo que podemos llegar esta semana.

Pero ¿Cómo podemos establecer un plan sistemático para mejorar la calidad? Deming nos habla del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act o Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar) para conseguirlo:

  • Plan: Detectar una oportunidad de mejora y crear un plan para conseguirla.
  • Do: Probar ese plan con un test a pequeña escala cuyos resultados podamos medir con fiabilidad.
  • Check: Comprobar esos resultados y aprender de ellos.
  • Act: A la vista de los resultados, si el test funcionó implementar el plan a una escala mayor. Tanto si funcionó como si no lo hizo, volver al paso 1: Planificar.

Imagina que eres el responsable de un servicio de HelpDesk de IT. Desde todos los departamentos de la empresa te llegan, a través de una página web, solicitudes de todo tipo: No me funciona el ratón, no puedo cambiar mi clave, necesito un portátil nuevo o la página web para reservar salas de reuniones está caída.

La principal queja que usted recibe de los usuarios es que los técnicos cierran los tickets con las solicitudes demasiado pronto. Si una página no funciona, el técnico la comprueba, ve que a él si le conecta y decide cerrar el ticket como solucionado. Ha pensado que el usuario no ha sabido escribir bien la dirección de la página o que fue un problema puntual y que ya está resuelto. No se ha parado a pensar si el usuario se está intentando conectar desde otra red o la clave de la Wi-Fi de su edificio ha sido cambiada y por tanto sigue sin poder conectarse.

Decides poner un plan en marcha para mejorar esto. Crearás una checklist como la mostrada a continuación para que cada técnico la complete antes de marcar un ticket como resuelto. Será una checklist a usar solo por los técnicos que dan soporte a las incidencias en las aplicaciones web. Los que dan mantenimiento al hardware o instalan software estarán fuera de momento. La checklist propuesta sería una como la que sigue:

  1. ¿Funciona la página web desde el ordenador del técnico?
  2. ¿El usuario puede acceder a Google.com?
  3. ¿El usuario puede acceder a otras aplicaciones internas?
  4. ¿El usuario ha escrito bien la dirección de la página?
  5. ¿Está accediendo el usuario desde la Wi-Fi del edificio o lo hace desde su casa?

Como verás es una lista breve, no queremos que los técnicos pasen mucho tiempo contestando preguntas.

Pasarás ahora a crear un test para comprobar si usar esta checklist da resultados. Si la valoración de los usuarios a los tickets resueltos mejora en un 20% definitivamente vas a dejar esta checklist implantada para siempre.

Dejarás pasar un mes para luego examinar las estadísticas de los técnicos que resuelven incidencias en las páginas web. Compruebas que en ese tiempo la puntuación dada a los tickets resueltos ha mejorado ampliamente esa cifra. No solo eso, el número de tickets reabiertos por los usuarios ha bajado también en un porcentaje significativo.

Es momento de actuar. Decides mejorar un poco esta checklist con una comprobación más e idear otro test para la sección que resuelve incidencias de hardware. Esta checklist no es tan sencilla y tendrás que planearla bien. Es momento de volver a planificar e iterar en este ciclo PDCA.

No intentes volver del revés todo el servicio ni cambiar de la noche a la mañana todo tu producto para mejorar. Como dicen los ingleses «Don’t boil the ocean» (no hiervas todo el océano si solo necesitas hacerte un té). Puede volver loco a todo el equipo o a los usuarios que usan tu producto. Las mejoras tienen un coste de implementación y puede que sus beneficios no superen ese coste (o que perjudiquen más que beneficiar).

A veces nos equivocamos y decidimos atacar un problema que no existe mediante un recurso que impresionará a los demás. Quizás decidimos aplicar la norma de cero defectos o calidad 100 %, cuando en el equipo no se están haciendo copias de seguridad con la suficiente fiabilidad o cada vez que una nueva versión sale al mercado se sufre demasiado. Resuelve los asuntos básicos e importantes primero. Le permitirán coger velocidad después. Cuando haya conseguido atajar los asuntos más relevantes y el equipo haya cogido resuello, es tiempo de pasar al siguiente nivel y avanzar un poco más.

Presta también atención en las mejoras en la prevención del fuego y no en la lucha contra el fuego. Analiza la causa de los principales problemas que estás teniendo, aquellos que están causando el mayor número de incidencias o que están impidiendo que el servicio funcione de forma suave y tranquila.

«Pre-ocupándote» antes de ocuparte en la extinción, conseguirás reducir el número de fuegos abiertos en el futuro. Si procuras ser constante en estos planes de mejora continua y trata de poner en marcha un plan sencillo en cada sprint o cada mes, en poco tiempo habrás atajado la fuente de numerosos problemas. Ante los problemas habrás sido proactivo en lugar de reactivo.

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