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La importancia de saber hacia dónde se va

A veces, cuando empezamos un nuevo proyecto no transmitimos o no nos transmiten correctamente la idea de lo que se va a desarrollar. Sí, sabemos las especificaciones técnicas y conocemos los requisitos pero no sabemos el porqué ni para qué se necesita esa nueva funcionalidad o ese nuevo sistema.

Sucede como cuando hay niebla en la carretera, no vemos bien hacia donde vamos por lo que tendemos a reducir la velocidad. No vamos tan rápido como si hubiese una clara visión del objetivo.

Si nos piden que desarrollemos un nuevo servicio web que acepta y envía un complejo lenguaje con información de residuos lo construiremos tal y como nos dijeron y ya está ¿Funcionó? ¿Sirvió para algo? ¿Se está usando? Ni idea, nadie sabe muy bien.

En cambio, si en la reunión de arranque del proyecto, alguien explica al equipo de trabajo que con ese servicio web se pretende conseguir que todas las comunidades autónomas intercambien información sobre lo que se hace con los residuos y hacia dónde los llevan los gestores. Sabiendo que con software como ese se puede evitar que baterías de coche usadas terminen vertidas en una playa de Senegal por el mercado ilegal de residuos tendremos un idea mucha más clara del objetivo.

Saber esto desde el principio va a ayudar al programador a entender mejor los requisitos, identificar si alguno es incorrecto o a proponer incluso mejoras ahora que sabe para qué sirve. Además de todo eso puede que esté más contento. Sabe que lo que está haciendo es útil, que sirve para algo y que es importante que no tenga errores (quizás esto sea más efectivo para la calidad del software final que las pruebas unitarias).

Referencias:

Scrum en la serie de TV Silicon Valley y en las tiendas Zara

Scrum, Lean y otros métodos ágiles se están haciendo cada vez más populares. Han pasado de la industria del automóvil al del desarrollo del software y de ahí se está disparando hacia un gran número de sectores diferentes. Hasta en Hollywood se ha interesado por estos nuevos métodos.

Ya se están viendo casos como el del gigante de la moda Zara que usando Lean Manufacturing o Lean Management para producir determinados artículos sólo cuando hay demanda (just in time). Cuando comprueba que una nueva línea de prendas con topos rojos está causando sensación, pone en marcha su maquinaria para fabricar y enviar en solo unos días los nuevos productos a sus tiendas de Shangai o Nueva York.

No tiene que esperar a la próxima temporada de otoño-invierno para diseñar, producir y distribuir los productos que veremos en verano en las tiendas ¡A saber qué estará de moda en ese momento!

También está pasando en la banca. Hablaba hace unos días del caso de ING pero no se está limitando sólo a sus departamentos de informática sino también de oficinas ágiles que intentan adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes (ya hablaré de banca ágil en otro post).

Pero quizás la prueba definitiva de la popularidad de lo ágil venga de la mano de la televisión. En la comedia Silicon Valley de la HBO los actores interpretan a programadores recluidos en la casa de un millonario gracias a las páginas web. En varios capítulos pueden verse tableros kanban, gráficas burn-down o de deuda técnica.

En otro capítulo un consejero de la start-up recomienda al dueño usar Scrum pero cuando deciden implantarlo el equipo se queja amargamente y todo acaba con muy malos resultados (ya sabes, es sólo ficción).

Referencias:

Estadísticas de uso de Scrum (2015)

Este es el tercer año ya que publico estas estadísticas sobre el uso de Scrum. En 2013 se podía ver que términos como Scrum, Agile o Kanban estaban en pleno auge. Había muchos resultados en los portales de empleo o en las búsquedas de Google.

En 2014 prácticas concretas como Scrum o Kanban tenían aún en España una fuerte subida con respecto al año anterior. En cambio, en países del norte de Europa como Alemania o Reino Unido la subida no era tan grande o incluso bajaban. Términos más genéricos como Agile mantenían y aumentaban mucho su presencia en las redes. Veamos ahora 2015.

Para España (infojobs.net) se ve una fuerte subida de Scrum y Lean (esta última cada vez tiene más peso en el mundo Ágil). También se aprecia un aumento importante de puestos de trabajo que solicitan PMP. Un 33% nada menos. Sigue sonando fuerte la certificación de pmi.org.

Estas subidas tan altas podrían deberse en parte a que existe un número mayor de ofertas de trabajo en general en el mercado español. Por esto los resultados podrían ser más positivos al haber más demanda de empleo en general.

En el Reino Unido (monster.co.uk) hay una bajada muy fuerte de todos las palabras clave. Parece que el número de ofertas puede haber bajado al haber una mayor deslocalización de puestos de operaciones IT hacia Asia. Puede también que monster.co.uk haya sufrida una fuerte competencia de otros sitios web de empleo o LinkedIn y ya no sea tan popular en UK.

En Alemania me ha sorprendido sobre todo el alto número de puestos de trabajo que solicitan PMP que sube un 265%. PMP no es requerido solo para puestos IT sino también para la industria de la automoción. Diría que PMP tiene un gran futuro en Alemania.

También se puede comprobar en la tabla la importante subida que tiene Lean en Alemania al igual que sucede en España. Es curioso también que en Alemania han comenzado a declinar en su idioma la palabra agile. Si sólo se busca por ella aparece la mitad de resultados. Buscando por otras combinaciones (agile or agiler or agiles or agil or agilen) hay más de mil ofertas de empleo que buscan a alguien ‘ágil’.

Aquí ahora la comparativa entre Scrum, Agile y PMP de todos los años con Google Trends:

Scrum y PMP están empatados en número de búsquedas en Internet. PMP ha moderado su caída de los últimos años y el interés por Scrum parece aumentar en lo que llevamos de este año 2015. Las búsquedas en Internet por la palabra Agile siguen aumentando y suman ya casi tanto como las búsquedas por Scrum y PMP juntas.

Por si es de interés aquí tienes esta misma comparativa del uso de Scrum para los años 2013 y 2014:

Scrum en ING Holanda

ING Holanda había comprobado mediante proyectos piloto que el rendimiento de su departamento IT era, competitivamente hablando, muy desfavorable. Existía una cultura de la burocracia en la organización y, desde el resto de departamentos, había una clara insatisfacción con los servicios que proporcionaba.

El responsable de canales digitales de ING decidió tomar cartas en el asunto poniéndose como meta conseguir el doble del valor que se estaba obteniendo por cada euro que se destinaba a IT. Pidió consejo a un gran número de colegas sobre qué podía hacerse para mejorar el rendimiento de este departamento. La mayoría de ellos apuntaron a Scrum como posible solución. Inmediatamente se reunió con colaboradores de Capgemini para estudiar la adopción de Scrum en ING y en el departamento de IT específicamente.

Los primeros proyectos pilotos con Scrum comenzaron en 2011. El ciclo de vida para esos proyectos se redujo de los 3-6 meses a 6-9 semanas. Inicialmente se usaron puntos de función (FP) para medir la productividad. El ratio euro/FP y la calidad, expresada en defectos/FP, se mantuvieron pero los equipos Scrum habían realizado importantes trabajos de mantenimiento y mejora en el código.

No solo la innovación y la satisfacción del empleado subieron drásticamente sino que también lo hizo la mejora de las habilidades técnicas y la colaboración entre los miembros del equipo de trabajo. Desde los departamentos de negocio de ING comenzó también a aumentar la confianza en el departamento IT a medida que se iba entregando con éxito nuevo software que además era usable.

La reducción de costes en la entrega de software estaba en un rango de entre el 30 y el 50%. El número de incidencias técnicas reportadas se había reducido, en algunos casos, incluso por encima del 30%. La cantidad de releases puestas en producción se aumentó gradualmente para reducir los ciclos y para aumentar el aprendizaje (cuanto antes se ponía en producción antes se aprendía qué era bueno y qué no o como mejorar el producto).

Para septiembre de 2012 el número de equipos Scrum en ING había pasado de 45 a 75. Se esperaba que para diciembre de 2012 todos los equipos de trabajo en ING Holanda hubiesen adoptado Scrum en sus proyectos.

¿Y tú? ¿Pensando en adoptar Scrum en tus proyectos? Quizás te interese continuar leyendo aquí
Jornada sobre cómo «Adoptar Scrum y sobrevivir al intento…», aquí Implementar Scrum y cómo sobrevivir para contarlo o en mi libro Gestión práctica de proyectos con Scrum.
Referencias:
Si te ha gustado este post, puedes encontrar más contenidos que expliquen Scrum de forma práctica y desde su base en mi libro en Amazon Curso práctico de Scrum: Algo más que teoría.

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Scrum en ING Direct

Si son clientes de ING Direct probablemente se hayan dado cuenta que desde hace algún tiempo tienen una nueva web desde la que realizar sus gestiones con el banco. Algunos ya lo sospechábamos pero en esta entrevista a Enrique Ávila, director general del tecnología de ING Direct en España, se confirma: están usando Scrum/Agile para su desarrollo.

Empezaron con un desarrollo pequeño, con las funcionalidades básicas para hacer el 80 o 90 por ciento de las operaciones y dejando otras funcionalidades más específicas para más adelante. Tampoco la lanzaron de una sola vez al mercado obligando a todo el mundo a usar la nueva web sino que la proponían desde el portal de siempre para que la fueran usando los usuarios más avanzados (y probablemente tampoco a todos al mismo tiempo).

Con estos usuarios fueron probando que todo funcionaba bien y corrigiendo o adaptando lo que necesitasen cambiar. Desde entonces han ido incorporando cada poco tiempo más y más funcionalidades según las necesidades del cliente, tanto que ya casi no es necesario visitar la antigua web.

En el vídeo se comenta la adopción de Scrum por ING y cómo era el desarrollo, con equipos Scrum pequeños y multidisciplinares con todas las capacidades para entender al cliente y entregar productos construidos en ciclos muy cortos. A partir del feedback del cliente vuelven a repetir los ciclos de manera más refinada y aproximándose cada vez más a lo que el cliente necesita.

Pero la agilidad no es nueva en ese banco. ING Holanda ya la había puesto en práctica con excelentes resultados. Aquí tienen parte de la historia:

Amir Arooni, un CIO de ING Holanda, decidió que por razones de competitividad, las entregas de los servicios IT de su departamento necesitaban mejoras sustanciales. Los métodos de trabajo y los proyectos en cascada ya no estaban siendo viables y necesitaban un cambio urgente.

Se creó un pequeño proyecto piloto para medir el rendimiento real del departamento. Era un proyecto estimado en 1500 días/hombre (casi un año para un equipo de 5 personas) pero se tardó 11 meses en terminar a pesar de estar involucradas 47 personas y 25 departamentos.

Las entregas eran percibidas como inseguras por la poca fiabilidad de las fechas de finalización y había una alto nivel de burocracia debajo de todo el proceso formal que estaban usando. La forma tradicional de gestionar proyectos basándose en el presupuesto y en el tiempo estaban retrasando enormemente las entregas que estaban lastrando la competitividad del banco.

Amir envió una petición a un gran número de sus colegas pidiéndoles ayuda para tratar con esta situación. Una gran mayoría de ellos apuntó a Scrum como la solución por lo que Amir decidió contactar con Capgemini Holanda para valorar las posibilidades de adoptar Scrum en ING y en su departamento específicamente.

Lo que sucedió en ING después de implementar Scrum lo termino de contar en este otra entrada del blog. Sigue el link: Scrum en ING Holanda.

Referencias:

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