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A lo largo de estos que años que llevo dedicándome a la Agilidad, varias personas me han preguntado si Agile o Scrum son solo una moda. La mayoría lo hacían preocupados por la respuesta. Otros no lo preguntaban, directamente lo afirmaban. En general, a quién lleva unos meses dedicados a sacar una certificación, o leyendo y estudiando sobre todo esto, les horroriza pensar que no sea más que un nuevo revuelo. Una de esas rebeliones con más alboroto que consistencia. Querían saber si todo ese tiempo invertido en dar lustre a su currículum, o a poner en práctica todo lo que habían leído, les iba a servir para algo.

La respuesta corta a si la Agilidad, Scrum o Kanban son una moda, al menos «mi respuesta corta», es que sí, son una moda ya desde hace unos años. Se han convertido en el nuevo mainstream y no hay jefe de proyectos o técnico que se precie, especialmente en la industria del software, que no diga que es ágil.

La respuesta larga, que continúa a la frase de que la Agilidad es una moda, es que de esta moda quedarán las bases para lo nuevo que vendrá. En una década, quizás dos, una nueva metodología se impondrá que nos convencerá a todos de que esta sí es la nueva panacea. Será escalable y medible, flexible para los técnicos, pero de apariencia seria para los managers. Solucionará algunos de los problemas que tenemos ahora y mejorará además otros aspectos. Pero también estoy convencido de que buena parte de los principios y valores de la Agilidad seguirán siendo válidos, se llame como se llame el nuevo proceso.

Puede que ya no sigamos metodologías algo estrictas como Scrum o que dejemos de hacer reuniones de retrospectiva y gráficas burn-down. Después de todo, la vida se nos va en reuniones, pero es difícil que dejemos de reunirnos a primera hora y contarnos en qué estamos trabajando para luego salir disparados a continuar con lo que estábamos haciendo. Veo difícil también que dejemos de tener sprints, o como los llamemos en el futuro. Ponernos una meta corta con una lista de elementos clara y avanzar poco a poco hasta dejarla cerrada es un elemento básico de casi cualquier técnica de productividad.

Sí, es una moda, pero es lo mejor que sabemos hacer ahora. Aprenderemos cosas nuevas, mejoraremos las anteriores o las ampliaremos, pero hay fundamentos dentro de la agilidad que difícilmente dejarán de ser importantes ¿Cree que alguno de estos valores dejará de ser importante en los proyectos que tendrá en el futuro?

• La gente de negocio y los técnicos deben trabajar juntos de forma diaria durante todo el proyecto.
• Construya proyectos alrededor de gente motivada. Deles el entorno, soporte y confianza que necesiten.
• Se promueve el desarrollo sostenido. Sponsors, técnicos y usuarios deberían ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
• La atención continua a la excelencia técnica y el buen diseño mejoran la agilidad.
•  La simplicidad es esencial.

Hay otros principios similares a estos. No creo que dejen de ser relevantes por mucho que cambien las cosas, pero si alguien define otros nuevos, bienvenidos sean si aportan mejoras.

Nadie sigue ahora la moda en el vestir de los 60, 70 u 80, pero muchos de los fundamentos de esas modas pervivieron: Los tejidos, el colorido o la ligereza en las ropas evitaban los corsés o los trajes imposibles de principios de siglo. Si excluimos las mayores extravagancias, mucho de lo que vestimos ahora hereda de aquellos años. Seguramente suceda algo similar con la Agilidad; que se adapte y cambie con los tiempos. Nada es eterno.

En alguna ocasión nos encontraremos con el experto en un campo que se resiste a cambiar y aprender lo nuevo que está llegando. Te dirá que es una moda, que ya pasará, que lo que él conoce no va a desaparecer nunca. «Es imprescindible ¡Ha sido así toda la vida!». Claro, lo ha sido toda «su» vida profesional, pero ahora que ya suma veinte años en el negocio las cosas comienzan a cambiar. Tendrá que salir de su zona de confort y dedicar parte de su tiempo libre a leer, estudiar y ponerse al día. Aprenderá nuevas formas de hacer las cosas que posiblemente pongan en entredicho la manera en la que siempre ha hecho su trabajo.

Esto no pasa solo ahora que tenemos ordenadores, móviles y robots que nos limpian la casa. Ha pasado siempre. Cuando el invento revolucionario de la época era el ferrocarril y éste comenzaba a llegar cada vez más lejos y más rápido, había gente que decía: «Los trenes van demasiado rápido, no es natural, como mucho, hay que ir como los caballos.» Había quién pedía incluso limitar la velocidad del ferrocarril a treinta kilómetros por hora. Una vez superada ampliamente esa barrera, se oían voces que proponían limitarlos a setenta «Porque los pulmones humanos no lo resistirían.»

Las primeras personas que se subían a un tren que podía alcanzar los cien kilómetros por hora, lo hacían con miedo. ¿Qué les podría pasar a esa velocidad? ¿Por qué podía pasarles algo a cien y no a noventa y siete o a ciento tres? Simplemente porque cien era una cifra redonda, una barrera imaginaria de tres dígitos que, por alguna razón, parecían relacionar con un límite físico humano.

Sitúese ahora en un futuro más o menos cercano en el que un ciudadano cualquiera se va a subir por primera vez a un taxi autónomo sin conductor. Para cuando esto comience a ser habitual, el número de accidentes, heridos o fallecidos por automóvil se habrá reducido drásticamente. Los sensores de cercanía, velocidad y la inteligencia colectiva de la nube o el Internet de las Cosas harán virtualmente imposible que podamos tener un accidente. Sin embargo, habrá mucho miedo. Habrán leído en las noticias que cerca de Islamabad uno de estos taxis cayó por un precipicio ¿Qué pensarás cuando te llegue una situación como esta? ¿Serás de los que participe activamente en esa revolución o de los que querrá que la prohíban?

Cambios y más cambios llegarán de forma continua y más rápida cada vez. Procure permanecer abierto a ellos para poder reaccionar y adaptarse a la nueva situación. Nuevos métodos y procesos van a aparecer, pero también a desaparecer; intente aprender y mejorar con todos ellos. Quedarse solo con lo que le explicó alguno de sus primeros profesores no le va a ayudar gran cosa en un mundo cambiante.

Hoy, durante casi todo el día, mi libro Gestión práctica de proyectos con Scrum ha estado alcanzando el puesto de bestseller en la categoría de Información, Internet y Medios digitales en español de Amazon.com.

Participó en la promoción Kindle Flash por la que fue enviado en una newsletter a todos los usuarios en español de Amazon.com. Participaba en la selección de hoy junto a libros como Lean Startup de Eric Ries o Límites Cara a Cara de Henry Cloud (todo un honor).

Aquí tienen algunas capturas de pantalla del día de hoy:

Como veremos más adelante en algún post posterior, el efecto Dunning-Kruger es aquel que hace que las personas con menos habilidades o inteligencia se sientan más competentes que el resto de sus colegas. Su falta de conocimientos hace que desconozcan lo que les falta para dominar la materia y se creen en control absoluto de la situación.

Algo así sucede cuando en una entrevista de selección se pregunta a alguien bueno “¿Sabes Java? (ponga aquí la tecnología o la técnica relevante para tu equipo)”. El entrevistado piensa en todo lo que ha leído y lo que le falta por aprender y nos dice: “Bueno… un poco”. Tiene noción de todos los libros que hay en el mercado sobre esto y de las que solo ha leído unos pocos o se compara con sus compañeros más sénior y piensa “Aún me queda mucho”.

Si pregunta a alguien no tan bueno, pero muy seguro de sí mismo puede que nos diga “Sí, soy muy bueno en eso”. Es posible que lo diga porque no tiene idea de todo lo que se ha escrito sobre la materia, ni se haya preocupado por averiguarlo. Nunca ha leído un blog ni ninguno de los libros de cabecera sobre Java y cree que, con los dos o tres años trabajando con esa tecnología, ya sabe todo lo que se necesita.

Le interesa trabajar con el primero de los entrevistados de este ejemplo. La humildad, cuando proviene de saber lo difícil que es hacer las cosas bien, es un atributo muy valioso. Aun cuando haga las cosas aceptablemente bien, siempre le quedará algún libro por leer o alguna charla a la que asistir con la que mejoraría terriblemente. Y esto es algo que saben los profesionales competentes.

En cambio, no se beneficiará tanto de trabajar con candidatos que no tengan dudas, o que crean saberlo todo en su campo. Huya del exceso de seguridad, desconfíe de aquel al que no le quede algo por aprender. Nunca hay decisiones acertadas al 100%, siempre habrá una contrapartida que pagar y usted quiere consigo a aquellos que valorarán los pros y los contras de cada decisión.

Incluso, si el candidato es novato o no muy experto, será bueno que sea capaz de saber ver que aún tiene mucho que mejorar. Admitirá los errores y tratará de corregirse y optimizar. A otros, el efecto Dunning-Kruger (lo veremos más adelante) no les permitirá ver en qué son malos. Pueden tender incluso a enfadarse o ignorar las correcciones que se les indican. Simplemente no entienden que puede haber mejores formas de hacer las cosas.

Estos días he recibido, de parte de Eugenio Tuya, un estupendo ejemplar del libro sobre Gestión de proyectos de Gregory M. Horine. Todo un clásico de los Manuales Imprescindibles de Anaya.

Será uno de mis próximos libros a leer, pero no he podido aguantar en hojear ya alguno de sus contenidos. Para muestra, dos estupendo extractos:

• En la sección «¿Qué es exactamente un proyecto de éxito?» se puede leer como uno de los factores principales «(…) Mantenimiento de relaciones positivas:  Se ha logrado satisfacer todas las necesidades del proyecto con una orientación hacia el personal y no se ha precisado sacrificar las necesidades individuales de los miembros del equipo o los vendedores. Los que han participado en un proyecto finalizado con éxito deberían estar entusiasmados al ver que el proyecto está completo, y con ganas de repetir la experiencia«.
• En la sección «Diez principios clave para un equipo de alto rendimiento» tiene un apartado que dice así: «Relaciones públicas: Haga como si usted fuese el encargado de relaciones públicas de cada uno de los miembros de su equipo. Además de ofrecer respuestas oportunas y apreciación por cada uno de ellos personalmente, asegúrese de que la ‘gente adecuada’ (…) conozca el excelente trabajo que están llevando a cabo a lo largo de todo el proyecto.«

No es un libro sobre Agilidad o Management 3.0, pero me alegra mucho ver que hay cosas que se comparten entre todos los entusiastas de la gestión.