En los inicios de la informática comenzaron a aparecer las empresas especializadas en el desarrollo de software que ayudaban a resolver aquellos primeros proyectos TI que, por aquella época, parecían de ciencia ficción.
Desde entonces han habido empresas de todo tipo que empezaron a evolucionar según la corriente de los tiempos y el tamaño de sus proyectos: De empresas de garaje a Blue Chips pasando por consultoras de todos los tamaños para volver de nuevo a las empresas de garaje (ahora llamadas startups).
Todas estas décadas de aprendizaje en esta nueva ingeniería, la del desarrollo de software, no han sido fáciles. Muchas empresas quedaron por el camino ante cambios tan rápidos: La ingeniería del software es la ingeniería con mayor tasa de proyectos fallidos de entre todas las ingenierías.
Un estudio de 2012 indica que el 45% de los proyectos IT grandes exceden el presupuesto, un 7% excede el plazo y el 56% termina entregando menos valor del que se pretendía. Un porcentaje elevado de ellos va tan mal que su resultado amenaza incluso la propia existencia de la compañía.
La historia de lo sucedido en todos esos años probablemente pueda resumirse en tres sencillos actos:
Primer acto: Hacemos todo lo que el cliente solicita
Los cambios aparecen. Se necesitan modificar cosas. Lo que se construyó de una manera resulta no ser la mejor y es necesario rehacer parte del trabajo. Lamentablemente, en la mayoría de las ocasiones, el contrato está cerrado y se va a cobrar el mismo importe que se presupuestó inicialmente. La empresa debe continuar trabajando hasta que todo esté terminado, incurriendo en sobrecostes que en la mayoría de las ocasiones no estaban previstos. El desánimo cunde. El proyecto se alarga y alarga devorando horas y horas del equipo de trabajo que intenta terminarlo a tiempo.
Segundo acto: No admitimos cambiar ni una coma
Nos enfadamos. Los sobrecostes llegan a ser tan altos en algunos proyectos que se comen cualquier margen comercial.
Las empresas de software han aprendido la lección y no pueden permitir esto. Colocan como jefe de proyecto a un duro negociador que no admite cambios. Cualquier modificación debe ser firmada por el cliente por triplicado y registrada en un acta formal. Las reuniones de análisis se convierten en algo similar a esto: ‘En el acta de reunión del 3 de junio se dijo que … corroborado luego en el acta del 9 de agosto por lo que ahora no puede cambiarse‘.
Pero los cambios ocurren, el mercado, las leyes o los decretos cambian y los errores de juicio se cometen. Nadie puede estar 100% seguro de que lo que dijo 2 años antes, al inicio del proyecto, sea válido ahora.
Tercer acto: Agilidad
El cliente puede llamarte y decir:
- ‘Sabes qué? He estado pensando y puede quedar mejor sí…’
- ‘Después de que pusimos en producción la versión 14 hemos visto que no está usando nadie la feature C. Mejor saltamos también D y comenzamos a trabajar en E y F’
- ‘Hemos enseñado la aplicación en las sesiones de formación y todos nos preguntan que porqué no hay una exportación a Excel. Mejor comenzamos por ahí en el siguiente sprint en lugar de cambiar los logos y los iconos del menú’
Para esto tienes que estar en contacto continuo con el cliente. No puedes encerrarte año y medio con los tomos de análisis de requisitos, de casos de uso y las especificaciones de diseño y dejarle ver al cliente el resultado cuando hayas implementado hasta el último caso de uso (se necesite ya o no).
Este tercer acto no es tan sencillo como parece:
- Es necesaria la confianza mutua entre ambas partes.
- Es necesario que el dueño del producto o representante del cliente conozca bien su negocio, tome decisiones acertadas (o corrija el rumbo con destreza cuando no ha podido ser así).
- Es también muy importante que el jefe del proyecto en la empresa contratada sepa asesorar al cliente y darle apoyo en cuestiones técnicas y no tan técnicas. Probablemente no conozca el negocio del cliente pero seguro que tiene alguna experiencia útil en lo que salió bien (o no tan bien) en productos similares en los que ha trabajado.
Referencias:
