Sunday, 22 November 2015

Principios detrás del movimiento ágil

Hace casi 15 años, en 2001, se reunieron en Utah diecisiete profesionales del software críticos con los modelos de desarrollo de software que se llevaban hasta entonces. Los consideraban demasiado pesados o rígidos. En esa reunión estaba gente como los fundadores de Scrum o Kent Beck y Martin Fowler. Habían quedado para hablar sobre nuevas técnicas y procesos para desarrollar software.

De esa reunión salieron una serie de principios que debían cumplir los nuevos métodos alternativos (y ágiles) que estaban proponiendo: Principios detrás del manifiesto ágil.

Uno de estos principios es:
Our highest priority is to satisfy the customer
through early and continuous delivery
of valuable software.
Parece obvio que esto es lo que debe hacerse en cualquier desarrollo y con ese ánimo comenzamos cada nuevo proyecto pero pronto comienzan las prisas. Nuestro director nos pregunta cuántas horas llevamos empleadas (y llevamos ya muchas), nuestro cliente nos pregunta cuándo va a tener listas todas las funcionalidades y nuestros compañeros de trabajo nos preguntan si ya pueden cogerse las dos semanas de vacaciones que les debemos.

Empieza a pintar feo. Ya nos hemos vuelto a meter en un jaleo. Tenemos que volver a rehacer el diagrama de Gantt con las nuevas fechas de entrega programadas, tenemos que buscar otras fechas para las vacaciones (incluso las nuestras) y tenemos que dar un montón de explicaciones al director: 'Es que nos han pedido cambios, es que las tecnologías eran nuevas, es que estimamos mal'.

A partir de aquí es cuando tendemos a ponernos firmes, a exigir un esfuerzo adicional al equipo de trabajo y a negar cualquier pequeño cambio al cliente. Si no está exactamente escrito así en el contrato que firmamos o en el acta de una reunión que tuvo lugar hace seis meses, lo siento, pero no lo haremos.

El caso es que el cliente también hizo esto. Redactó un contrato muy claro en el que te dijo cada una de las funciones que quería (o las que quería en el momento de redactarlo). Quizás ya no las necesite o se haya dado cuenta de que hay otras más importantes pero están en el contrato y hay que hacerlas. El proyecto no puede acabar y dejar un 30% de funcionalidades por hacer.

En este momento ya hemos perdido de vista la que debe ser la máxima prioridad en nuestro trabajo. Entregar de forma continua software que funcione y que aporte valor. A partir de aquí ya no quedan sino duras negociaciones y un contrato que trataremos de cerrar cuanto antes con el menor daño posible.

El contrato podrá tener muchos artículos y estipulaciones pero, ponga lo que ponga, cuando el cliente lo redactó lo que quería era una solución a su problema, no una discusión sobre si se debe o no implementar esa función o la otra.

Pero, si vamos entregando cada poco tiempo el software que vamos haciendo, lo dejamos para que lo pruebe y lo use, que nos diga su opinión. Dejemos que encuentre lo que echa en falta o lo que podría mejorar. Va a querer que le implementemos esto que ahora ha visto que necesita y estará encantado de quitar a cambio esa funcionalidad para exportar a ficheros .rpt que ya ni se acuerda de quién se lo pidió ni por qué.

Al finalizar el proyecto el cliente tendrá un producto que de verdad resuelve sus problemas, que ha ido evolucionando a medida que él mismo aprendía y que ha podido usar y probar desde las primeras semanas del proyecto. Suena mejor para cliente y proveedor ¿no?

Tuesday, 3 November 2015

De cómo Agile y Zara hacen cambiar la industria de la moda americana

En mi última entrada comentaba que no sólo el software puede escribirse de forma ágil. Un libro también podía escribirse usando estas técnicas pero ¿sólo el software y los libros? Por supuesto que no. También las prendas de ropa pueden diseñarse, fabricarse o inventariarse de forma ágil.

Aquí les cuento cómo empresas de la industria de la moda como Zara dan una respuesta ágil al mercado dejando a sus competidores americanos perdiendo cuota de mercado.

Agile para acelerar las ventas en la industria de la moda

El periódico El País cuenta en un artículo con ese título cómo algunas multinacionales americanas están teniendo problemas para adaptarse al ritmo de ventas que tienen dos de sus principales competidores, Zara y H&M.

En el trimestre presentado habían perdido un 6% en ventas y en el ejercicio del último año (2014) su cotización bursátil había bajado un 25% por lo que muchas empresas del mundo de la moda han terminado rindiéndose a las nuevas técnicas comerciales de la fast fashion:
"(...) admite que el viejo modelo de producir la ropa con un año de antelación está desfasado en la era del comercio online. Primero, porque el sistema que sigue es tan rígido que no le permite reducir los pedidos en los artículos que se quedan en la estantería sin vender. Segundo, y casi más importante, está atado de manos cuando una prenda tiene éxito."

Cómo lo hace Zara

En 2004 la Harvard Business Review analizaba las nuevas prácticas de gestión de Zara y afirmaba sobre ellas que "eran cuestionables, si no, directamente locas" aunque admitía que "La compañía puede diseñar, producir y entregar una nueva prenda de vestir y ponerla en sus tiendas en cualquier parte del mundo en tan sólo 15 días. Ese ritmo no se había visto nunca en el negocio de la moda, donde los diseñadores normalmente pasaban meses planificando la siguiente temporada".

Zara consigue aumentar su margen de beneficios en un 28% siendo hasta 4 veces más rentable que sus competidores mediante una combinación de márgenes altos, tiempos de venta bajos y reducción del riesgo de inventario.

Tal cómo explica Forbes una de las técnicas ágiles que permitió a Zara mejorar de forma drástica sus resultados financieros fue la de retrasar hasta el último momento la transformación del producto final. Sólo cuando saben qué producto se está vendiendo bien es cuando lo pasan a fabricación. No manufacturan todo su stock antes de que comience la nueva temporada evitando llenar las tiendas de prendas que no aún saben si se venderán bien.

Esto ha hecho que Zara en sus rebajas descuente sólo un 15% de media a los productos que no ha podido vender a su precio original (son pocos). Mientras, otros competidores tienen que aplicar descuentos del 50 al 70% a los productos que no han podido ser vendidos en toda la temporada.

El artículo de Forbes indica también:
"El rendimiento de la gestión ágil en la fast fashion está ya bien documentado, pero aún como en otros sectores, muchos managers americanos están todavía atrapados en la forma de pensar de la gestión tradicional y están siendo lentos para responder."
Otra de las joyas de la corona que permite a Zara ser tan eficiente en la gestión de su stock para mantenerlo siempre en movimiento es el chip RFID. Gracias a él, han podido reducir hasta en un 90% el tiempo que necesitan para realizar un inventario o para buscar un artículo concreto en la tienda.


Ser tan rápidos inventariando, diseñando o poniendo sus productos en las estanterías aumenta su margen de beneficios y disminuye el riesgo de quedarse con productos que no pueden vender. Como ves, ser ágil es bueno tanto si se trata de vender moda como de escribir software. También es bueno para producir coches como en el caso de Toyota pero esto ya es tema para otro artículo.

Referencias: